Meer plezier door zorginhoud én organisatie van het werk te verbeteren

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Medewerkers in de zorg zijn enthousiast over hun werk. De inhoud daarvan  maakt het aantrekkelijk om daar te werken. Helaas vertrekken vele professionals binnen enkele jaren,  omdat het werkplezier te laag wordt. HRM expert Pauline Roest nam kennis van enkele  recente onderzoeken hierover en doet aanbevelingen aan werkgevers in de zorg  om bevlogenheid van medewerkers meer te koesteren.  

 Personeelstekorten in de zorg

De personeelstekorten zijn sinds de corona-pandemie zorgelijk. Regioplus publiceert regelmatig regionale en landelijk prognoses daarover.  ZorgZijnWerkt, de partner voor Haaglanden en Nieuwe Waterweg Noord kopt in haar laatste prognose (december 2020): Regionaal tekort zorgmedewerkers loopt op tot 6.100. Prognosedatum voor die tekorten is 2030. Om de vertaling naar het landelijk beeld te maken, dat is zo’n 10 tot 12 procent van het personeelsbestand in de zorg. Te verwachten is een groot tekort aan vooral  MBO- en HBO verpleegkundigen. Ik constateer dat mensen graag komen  werken in de zorg.  Maar de oplopende tekorten fnuiken die inhoudelijke betrokkenheid. Er dreigt een vicieuze cirkel: van hoge werkdruk, minder ruimte voor de inhoud, meer vertrekkers en zieken, met als gevolg een nog hogere werkdruk.  

Knoppen om aan te draaien, vier A’s

Het (voorspelde) personeelstekort is al sinds 2018 onderwerp van gesprek in alle zorginstellingen.  Sindsdien wordt er nagedacht over mogelijke acties. Naast werving en opleiding staat daarbij behoud van medewerkers hoog op de agenda. Wat zijn op dat onderwerp de knoppen om aan te draaien? Een antwoord op deze vraag vond ik in het in december vorig jaar verschenen rapport Ingrediënten aantrekkelijke organisatie in jeugdhulp.  Deze sector is misschien niet helemaal vergelijkbaar met de zorg in ziekenhuizen en VVT.  Maar wat dit rapport zo interessant maakt, is dat daarin niet alleen scores over werkplezier  te vinden zijn, maar ook een analysemodel. Dit laatste is toepasbaar in de brede zorg. Dat model biedt  inzicht in factoren die de vicieuze cirkel doorbreken.  Hieronder komt het aan de orde op basis na een samenvatting van de werkplezier-scores in de jeugdhulp waarmee het rapport begint.

Ingrediënten aantrekkelijke organisatie jeugdzorg

Van de deelnemers in het jeugdhulponderzoek noemt:

  1. 78 procent het belang van kinderen en jongeren centraal stellen als het belangrijkste ingrediënt voor werkplezier.
  2.  63 procent de organisatie die medewerkers tijd geeft voor reflectie, het bespreken en ontwikkelen van ideeën.
  3. 59 procent de waardering en erkenning van professionals.
  4. 57 procent een cultuur van vertrouwen binnen de organisatie.
  5. 55 procent aandacht voor werkplezier.
  6. Tussen de top vijf en de laagste score zijn nog 32 andere  ingrediënten genoemd.  
  7. Het minst  (11 procent)  werd geselecteerd (flexibele) invulling/toepassing van arbeidsvoorwaarden

Een vervolgonderzoek van het CBS keek naar de verschillen tussen het gevoelde belang van deze  ingrediënten en de mate waarin de organisatie die ingrediënten ook leverde. Als we naar de top vijf hierboven  kijken, levert dat het volgende beeld op:

Ingrediënt voor werkplezier genoemd door medewerkerRapportcijfer voor belang voor medewerker gegeven door bevraagde medewerkers.Door medewerker ingeschat rapportcijfer van de mate waarin de organisatie hieraan belang hieraan belang hecht
1.centraal stellen van het belang van kinderen …9,27,7
2. tijd voor reflectie…8,46,3
3. waardering en erkenning …8,66,5
4. cultuur van vertrouwen …8,86,5
5. aandacht voor werkplezier8,96,3

De ondervraagde professionals  gaven  deze vijf ingrediënten een rapportcijfers van bijna negen.  Zij hebben ervaren dat hun organisatie deze minder belangrijk vonden. Zij gaven rapportcijfers tussen de 6,3 en 7,7. 

Analysemodel aantrekkelijk werk

De werkplezier-onderzoekers van de jeugdhulp  zochten verbanden tussen diverse (clusters van de oorspronkelijke 38 ingrediënten) om voorspellers te vinden van uitkomsten (aantrekkelijk werk en een steun gevende organisatie). Zo komen zij tot de vier A’s als voorspellende factoren:

  1. Arbeidsinhoud (werkinhoud en ontwikkelmogelijkheden)
  2. Arbeidsomstandigheden (autonomie en regelruimte)
  3. Arbeidsverhoudingen (steun leidinggevenden en organisatie)
  4. Arbeidsvoorwaarden

Op arbeidsinhoud zijn functies veelal vastgelegd in functiebeschrijvingen met exacte eisen aan opleiding en bevoegd- en bekwaamheid. Veel werkers in de zorg hebben een intrinsieke motivatie om juist dat werk te doen, maar er is niet veel ruimte voor variatie en jobcarving. Ontwikkelmogelijkheden zijn er zeker wel, maar die vragen vaak een (langdurig) opleidingstraject. In contact met zorgontvangers ervaren medewerkers een bevestiging van hun zinnige inzet. Leidinggevenden zien en erkennen die niet altijd.

Arbeidsomstandigheden, en dan specifiek autonomie en regelruimte, zijn vaak beperkt: vaste roosters en zich opdringende (patiënten)zorg geven stevige kaders in de zorg. Bijkomende regeldruk en daaraan gekoppelde administratie maken de regelruimte nog kleiner. ZZP-ers of gedetacheerden kiezen misschien voor geld, maar zeker ook voor vrijheid, en dat is de vergroting van hun autonomie. Zij kunnen nee zeggen tegen onaantrekkelijke diensten.

Arbeidsverhoudingen zijn – mede ingegeven door zware kwaliteitsnormen – gericht op controle en compliance. Dat is goed, want in de zorg kunnen fouten verstrekkende gevolgen hebben. Maar dat matcht niet zo makkelijk met steun geven aan medewerkers, waardering en erkenning voor professionals laten blijken. Wel zijn zorgorganisaties vaak goed geoutilleerd in “zorg voor personeel” met tal van ondersteunende activiteiten gericht op vitaliteit (massagestoel, overgangsspreekuur bij bedcrijfsarts , sportfaciliteiten).

Arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd in CAO’s. Ze zijn tot stand gekomen in onderhandelingen en geven medewerkers houvast. Zij kunnen hun werkgever controleren op juiste toepassing van arbeidsvoorwaarden. Onregelmatig werk wordt steeds minder beloond en moet tot op hogere leeftijd worden volgehouden. In de afgelopen twee jaar – na jaren van stilstand – is  er een behoorlijke salarisverhoging geweest in zowel ziekenhuizen, ouderenzorg (VVT) en GGZ. De onderzoekers vonden twee verbanden tussen bovenstaande vier A’s en het werkplezier:

  • Aantrekkelijk  werk wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsinhoud. In mindere mate door arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen. Arbeidsvoorwaarden spelen een bijzonder kleine rol.
  • Tevredenheid met organisatie wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsverhoudingen. Arbeidsomstandighedenen arbeidsvoorwaarden leveren een kleine bijdrage aan een aantrekkelijke organisatie en arbeidsinhoud heeft geen invloed.

Lessen voor werkgevers

Hoewel er goede medewerkerstevredenheidscijfers gerapporteerd worden in tal van andere studies, mogen werkgevers in de zorg niet op hun lauweren rusten. Er is duidelijk nog verbeterpotentieel. Andre de Waal, directeur van het expertisecentrum  High Performing Organizatons  concludeert  in zijn recente boek High Performance Managerial Leadership Best ideas from around the world , dat een hoge mate van werkbevlogenheid een laag niveau van organisatiebevlogenheid kan camoufleren. De blijvende personeelstekorten vragen om nóg beter werkgeverschap. En heel specifiek om betere arbeidsverhoudingen. Een tweede reden om extra aandacht te geven aan werkgeverschap is de post-corona-conditie en de post-corona-motivatie van personeel. Dit geeft een nieuwe onbekende variabele in het geheel, reden voor alertheid en voor actie. De hier besproken onderzoeken van de jeugdhulp en het CBC  geven niet alle antwoorden op die gewenste alertheid en acties, maar wel de vier maal A-knoppen om aan te draaien). Vanuit  beide studies kom ik tot volgende conclusies en aanbevelingen:

  • Don’t fix it if it ain’t broken ofwel repareer alleen iets wat stuk is.  Als medewerkers nou bevlogen hun werk kunnen doen, als ze daartoe uitstekend zijn opgeleid, moeten er dan zoveel regels zijn? Moet er voor iedere uitzondering “beleid” worden gemaakt? Of zou dat die bevlogenheid alleen maar tenietdoen?
  • Investeer  niet in acties die bijdragen aan arbeidsvoorwaarden en micro-personeelsbeleid.  Zij lijken laaghangend fruit, want goed beïnvloedbaar en het geeft de werkgever het gevoel om echt iets te doen. Helaas scoort het aspect arbeidsvoorwaarden minimaal op zowel werk als organisatie.
  • Investeer wel in een cultuur waar professionals de ruimte krijgen (steun van leidinggevenden en organisatie). Zoek naar een stijl van leidinggeven die niet (alleen) is gericht op het voorkomen van fouten, maar die het beste uit mensen naar boven haalt. De sleutel ligt in de arbeidsverhoudingen. Mensen houden van hun werk en doen dat met nog meer toewijding als zij op hun beurt leidinggevenden hebben die hun werk en deskundigheid zien,erkennen en richten.

Tenslotte

Taaie aanbevelingen staan hierboven, dat wel. Maar ze zijn de moeite waard om te beproeven. Immers een organisatie met werkplezier bij medewerkers (zittende en nieuwe), is zeer effectief voor cliënten/patiënten, leidinggevenden en bestuur.

Geef een reactie

XHTML: U kunt de volgende tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>