Randvoorwaarden voor goede samenwerking in zorgnetwerken

Door dr. Marie-Jeanne Schiffelers, dr. Niels Terpstra en dr. Scott Douglas.

In de beleidsdiscussies over de zorg lijkt de nadruk op marktwerking vervangen te worden door een nadruk op samenwerking tussen zorgverleners. Die samenwerking vindt meestal plaats in netwerken van bijvoorbeeld eerste lijn en tweede lijn of van preventie en curatie. De Nieuwbrief Zorg en Innovatie verzocht daarom onderzoekers op het vlak van netwerksamenwerking van de Universiteit Utrecht, departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap  om te formuleren 1. wat de kenmerken zijn van een netwerkorganisatie en 2. aan welke randvoorwaarden een goed en doelmatig netwerk in de zorg voldoet.  De auteurs geven hieronder antwoord op deze vragen. Hun tekst is een bewerking van het tweede hoofdstuk van een rapport dat zij onlangs publiceerden over de Doorontwikkeling van het Centrum Seksueel Geweld.

Domein overstijgende problematiek vraagt om netwerksamenwerking

Het aanpakken van complexe problemen vraagt vaak om samenwerking tussen verschillende organisaties uit verschillende domeinen. Kijkend naar de zorg vereisen problemen als de druk op de betaalbaarheid en kwaliteit van de zorg of de verwevenheid tussen psychische, lichamelijke en sociale omstandigheden samenwerking tussen organisaties. Deze samenwerking tussen zorgaanbieders, verzekeraars, gemeenten, maatschappelijke partners en andere organisaties is nodig om passende, integrale oplossingen te kunnen bieden die de partners ieder voor zich niet voor elkaar zouden kunnen krijgen.

Samenwerken gaat echter niet vanzelf en specifiek in de samenwerking binnen en voorbij het zorgdomein komen organisaties verschillende uitdagingen tegen. Organisaties, en professionals binnen die organisaties, kunnen flink botsen over wat ze belangrijk vinden en hoe cliënten moeten worden behandeld. De afstemming tussen de organisaties vraagt enerzijds flexibiliteit en vertrouwen, maar ook duidelijkheid en harde afspraken. En dit alles moet georganiseerd worden op een manier waarop de samenwerking zich steeds kan blijven aanpassen aan de behoeften vanuit de samenleving.

Vanuit de Utrechtse School voor Bestuur en Organisatiewetenschap (USBO) doen wij onderzoek naar samenwerkingen in het zorg-, onderwijs- en veiligheidsdomein. Vaak doen we dit in nauwe samenwerking met praktijkorganisaties, bijvoorbeeld via de opdrachtonderzoeken van USBO advies. Specifiek hebben we in de afgelopen maanden onderzoek gedaan naar de samenwerking binnen de Centra Seksueel Geweld, waarbinnen professionals en organisaties uit de zorg, politie, gemeente en Rijk moeten samenwerken om slachtsoffers van seksueel geweld één plek te bieden voor opvang en hulp. Vanuit dit voorbeeld geven we een inzicht in de verschillende logica die kunnen leiden tot botsing of synergie binnen samenwerkingen, en de randvoorwaarden voor het organiseren van effectieve samenwerkingen.

Uitdagingen voor netwerksamenwerkingen

Samenwerkingen tussen organisaties, en specifieke samenwerkingen tussen organisaties waar professionals als artsen, psychologen en politiemensen werken, krijgen te maken met verschillende logica. Elk van deze logica vertegenwoordigd een ander perspectief op wat de samenwerking moet bereiken en hoe dit moeten worden bewerkstelligd.

Professionele logica

Ten eerste hebben deze samenwerkingen te maken met een sterke professionele logica. Deze logica stelt zaken als kwaliteit, professionele autonomie, maatwerk en contact met de cliënt centraal in samenwerking. Netwerksamenwerkingen brengen daarbij verschillende professies bijeen die ieder vanuit de eigen professionele standaarden werken. Dit kan de kwaliteit van de hulpverlening ten goede komen, doordat de expertise van artsen, psychologen en politiemensen samenkomt, maar deze beelden kunnen ook botsen.

Politieke logica

Ten tweede krijgen samenwerkingen met een maatschappelijke taak te maken met een politieke logica. Bij deze logica gaat het niet alleen over het perspectief van de Politiek (de gemeenteraad of Tweede Kamer) op de samenwerking, maar ook over de dynamiek tussen de diverse stakeholders, belangen, en ideeën. Legitimiteit is een kernonderdeel van deze logica. De betrokken overheden moeten burgers kunnen uitleggen hoe het netwerk een passend antwoord is op het een maatschappelijk probleem. Het netwerk moet kunnen laten zien hoe hun aanpak recht doet aan de behoefte van de cliënt. De betrokken organisaties en beroepsgroepen willen bovendien hun belangen en prioriteiten terugzien in het werk van het netwerk.

Prestatielogica

Ten derde hebben netwerkorganisaties te maken met de prestatielogica. Deze logica is gericht op effectiviteit en efficiëntie, het behalen van doelen en zo goed mogelijk inzetten van de schaarse zorgbudgetten. De subsidieverstrekkers/financiers willen weten en kunnen aantonen dat het geld zo slim en goed mogelijk besteed wordt. De managers binnen de samenwerkingen moeten de menskracht, middelen en tijd ook zo goed mogelijk verdelen. Vanuit deze logica is het ook belangrijk inzicht te hebben in de prestaties en financiën van de organisatie.

Logica kunnen elkaar versterken of ondermijnen

In de praktijk staan de professionele-, politieke/publieke- en prestatielogica vaak op gespannen voet met elkaar. Ze vertegenwoordigen elk verschillende waarden, organisatiedoelen en manieren van publiek management. Hierbij is niet een van de logica beter dan de anderen. Goede samenwerkingen combineren professionele kwaliteit met politieke legitimiteit en het behalen van de beoogde prestaties. Wanneer samenwerkingen op een van de logica onvoldoende scoren, zijn ze kwetsbaar voor kritiek en druk vanuit ontevreden stakeholders.

De logica kunnen elkaar echter ook juist versterken. Het slim organiseren van de samenwerking tussen professionals en organisaties kan leiden tot professioneel hoogwaardige, maatschappelijk gesteunde en efficiënte zorg. Wanneer een slachtoffer van seksueel geweld bijvoorbeeld op één plek terecht kan met zijn of haar verhaal, en niet langs verschillende instanties hoeft om hulp te halen, komt hiermee gepaste professionele zorg samen met recht doen aan de behoeften van het slachtoffer en een efficiënte inrichting van de opvang.

Het productief combineren van de logica vraagt echter veel van de bij het netwerk betrokken professionals en organisaties , en van de coördinatie en de bestuurlijke inbedding van de betreffende netwerksamenwerking. Volgens Noordegraaf  vereist van professionals dat ze zowel goed zijn in het eigen vak, als goed worden in het verbinden met andere professionals, wat vanuit het perspectief van (soms) conflicterende institutionele logica geen gemakkelijke opgave is. De managers en bestuurders van de samenwerking moeten ook vanuit zowel professioneel, politiek als prestatieperspectief naar hun eigen werk kunnen kijken, om te zien waar verbetering nodig is.

Randvoorwaarden en keuzes bij de inrichting van netwerksamenwerking

Het samenbrengen van de verschillende professionals, organisaties en logica vereist een passende manier van organisatorische en bestuurlijke inrichting. Om te bepalen wat ‘passend’ is kunnen netwerkorganisaties voortbouwen op inzichten uit de bestuurskundige literatuur over de randvoorwaarden voor effectieve samenwerkingen (bijv. Ansell & Gash 2008,  Torfing & Sørensen, 2014; Bryson et al., 2015).

Voortbouwend op met name het werk van Ansell en Gash (2008) en Torfing en Sørensen (2014) benoemen we hier zes randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking. Deze randwoorden zijn: (1) de aanleiding en voorgeschiedenis van de samenwerking (startpositie); (2) het institutioneel kader en de regels; (3) het leiderschap binnen de samenwerking; (4) de interactieprocessen tussen de betrokken professionals en organisaties; (5) de opbrengsten van de samenwerking; en (6) de verantwoording en uitleg.

Onze stelling zou zijn dat alle samenwerkingen een passende invulling moeten geven aan al deze randvoorwaarden – het niet afspreken van spelregels leidt altijd tot gedoe – maar dat de precieze manier waarop de randvoorwaarden wordt ingevuld wel sterk kan verschillen – voor sommige samenwerkingen kunnen de spelregels bestaan uit een handvol basisafspraken terwijl in andere samenwerkingen alles tot in detail moet worden vastgelegd.

  1. Startpositie

Een gedeeld gevoel van urgentie van de aanpak van het probleem en een besef van de wederzijdse afhankelijkheid tussen professionals en organisaties is cruciaal voor een goede netwerksamenwerking. Daarbij zijn incentives (financieel, inhoudelijk, bestuurlijk) voor de betrokken organisaties nodig om de samenwerking te stimuleren en te continueren en zijn voldoende middelen nodig om de samenwerking ook echt mogelijk te maken.

  • Institutioneel kader

Een succesvolle netwerksamenwerking kent heldere regels en afspraken over welke partners wel (en niet) betrokken zijn bij de samenwerking, hoe de taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn tussen de verschillende organisaties en de betrokken professionals, hoe besluiten over de werkwijze en over de toekomst van de netwerksamenwerking worden genomen en hoe informatie wordt gedeeld.

  • Faciliterend leiderschap

Leiderschap/coördinatie  binnen een netwerksamenwerking is nodig om de partijen geregeld bijeen te brengen, afspraken onder de aandacht te brengen en de uitvoering ervan de stimuleren en faciliteren,  eventuele conflicten te (laten) beslechten en door te pakken op gemaakte plannen. Leiderschap kan worden ingevuld door één partij, alle partijen gezamenlijk, of geregeld worden vanuit een secretariaat-functie, zolang de leiderschapstaken maar worden uitgevoerd en helder is wie waarvoor verantwoordelijk is.

  • Versterkende interactie

Het goed verlopen van de samenwerking vereist regelmatig en steeds terugkerend in-persoon contact tussen professionals en organisaties, het opbouwen van wederzijds vertrouwen en commitment, het opbouwen van een gezamenlijk beeld van de problematiek en de benodigde aanpak daarvan, inclusief  het vieren van (deel)successen om enthousiasme voor samenwerking vast te houden, is van groot belang.

  • Opbrengsten

In lijn met het belang van het dienen van de drie verschillende logica, is het belangrijk dat de samenwerking leidt tot meerdere opbrengsten. De samenwerking moet niet alleen effectief zijn (de ambities worden waargemaakt), maar ook legitiem (alle partners waarderen de opbrengsten) en kunnen inspelen op de veranderende, vaak unieke vragen van cliënten en samenleving.

  • Verantwoording en uitleg

Tot slot is het belangrijk dat samenwerkingen zich actief verantwoorden via terugkerende rapportages aan opdrachtgevers, financiers en belanghebbenden. Belangrijk is hier vooral steeds proactief het gesprek aan te gaan met deze doelgroepen over de bereikte resultaten en de gewenste toekomstige resultaten. Samenwerkingen vallen vaak onder verschillende financiers, beleidsdomeinen en toezichthouders en dan is het dus belangrijk om in de verantwoording al deze actoren actief te betrekken.

Conclusie

Om domeinoverstijgende maatschappelijke vraagstukken, zoals verschillende vormen van complexe zorg, effectief aan te pakken is netwerksamenwerking cruciaal. Via netwerksamenwerking is het beter mogelijk om kaderoverstijgend te werken. Zo kan per casus het benodigde maatwerk geleverd worden zonder dat de grenzen van organisaties en werkvelden daarbij in de weg zitten.

De uitdaging is echter om als netwerk te komen tot professioneel hoogwaardige, maatschappelijk gewenste, en efficiënte zorg. In de praktijk moeten netwerksamenwerking daartoe de professionele-, politieke/publieke- en prestatielogica, die nog vaak op   gespannen voet met elkaar staan, bij elkaar zien te brengen. 

De logica kunnen elkaar echter ook juist versterken wanneer netwerksamenwerkingen erin slagen de verschillende belangen en waarden met elkaar te onderzoeken en afspraken te maken hoe ze omgaan met deze spanningen. Het slim organiseren van de samenwerking vergt een zestal randvoorwaarden die we in dit artikel kort uiteen hebben gezet.

Deze zes randvoorwaarden geven netwerkorganisaties hopelijk meer concrete handvatten om na te gaan welke mogelijkheden er bestaan om de samenwerking goed op te zetten of bij te sturen. Dit blijft overigens een doorgaand proces (samenwerkingen zijn altijd in beweging). Ruimte voor colour locale, regelmatige reflectie op de werkwijze en het benoemen van bijsturingsmomenten zijn daarbij van belang om de samenwerking ook echt goed te laten verlopen.

Geef een reactie

XHTML: U kunt de volgende tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>