Guus Schrijvers

Op vele plekken in Nederland voeren gemeenten en zorgaanbieders pilots uit met jeugdhulp bij de huisarts. Bijvoorbeeld in de vorm van een Praktijk Ondersteuner Huisarts en Jeugd (POH Jeugd), een Ondersteuner Jeugd en Gezin (OJG) of een Specialistisch Ondersteuner Huisartsen (SOH). Er zijn verschillen in achtergrond kennis, ervaring, organisatie en inbedding van de functie. Doelen van deze vorm van hulp zijn over het algemeen: (1) het bieden van laagdrempelige jeugdhulp bij de huisarts, (2) het voorkomen van (onterechte) verwijzingen naar de specialistische jeugdhulp en (3) het verbeteren van de verbinding met het lokale zorg- en welzijnsveld (zoals wijk- en jeugdteams).

Congres Eerstelijnszorg en wijkteams

Deze enthousiaste experimenten brachten ondergetekende ertoe om een substantieel deel van het congres over samenwerking eerstelijnszorg en wijkteams op 4 oktober te programmeren rond de jeugd(gezondheids)zorg. Zo kun je een serie van drie parallelsessies daarover volgen en daarnaast is er een plenaire spreker van de Transitie Autoriteit Jeugd. Andere plenaire sprekers houden beschouwingen over algemene aspecten rond de samenwerking tussen eerstelijnszorg en wijk- en jeugdteams, die ook interessant kunnen zijn voor de jeugdhulp.

Transitie Autoriteit Jeugd

De plenaire spreker over jeugdhulp op het congres is directeur Martin Hagen van de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ). De TAJ adviseert de regering over de invoering van het nieuwer jeugdbeleid sinds 1 januari 2015. In dat jaar vond de grote decentralisatie plaats. De TAJ sprong bij als die bij een gemeente niet goed verliep. Ook adviseert zij jaarlijks de regering over de implementatie. In het laatste advies van enkele maanden geleden staat onder andere dat deze decentralisatie volgens de TAJ te traag verloopt. In zijn voordracht vat Hagen (hij is ook oud-wethouder te Alkmaar) de adviezen samen en geeft hij tips om de samenwerking tussen huisartsen, jeugdgezondheidszorg, de sociale teams en de tweedelijns jeugdzorg te verbeteren.

Huisarts, POH jeugd en jeugdteam

De eerste van de drie parallelsessies over jeugdhulp op het congres speelt zich af in het noorden en oosten van het land, en wel bij Accare, Molendrift en Karakter. Deze drie instellingen zijn in oktober 2016 gestart met een onderzoek naar jeugdhulp in de huisartsenpraktijk. In dit onderzoek worden de werkzaamheden van een grote groep ondersteuners bij de huisarts gevolgd en ervaringen verzameld. Tijdens deze workshop presenteren Marieke de Jonge en Marike Serra de resultaten en beantwoorden vragen als:

• Welke mogelijkheden zijn er in de inrichting van de functie (bijvoorbeeld in opleidingsniveau of het wel of niet positioneren in een CJG/wijk- of gebiedsteam)?
• Wat zijn de gevolgen van keuzes die je hierin maakt voor de geboden zorg (bijvoorbeeld zelf oplossen versus verwijzen)?
• Wat zijn de grootste successen en wat zijn mogelijke struikelblokken?
• Wat betekent jeugdhulp bij de huisarts voor de verbinding tussen huisartsen en CJG/wijk- of gebiedsteam?

Jeugdartsen, jeugdverpleegkundigen en het wijkteam

In de tweede parallelsessie op het congres op 4 oktober passeren een aantal goede voorbeelden van samenwerking tussen jeugdgezondheidszorg en sociale wijkteams de revue. Marga Beckers, Adviseur Nederlands Centrum Jeugdgezondheid (NCJ) verzorgt deze sessie. Goed samenwerken is belangrijk in het jeugddomein. Door de transitie heb je vaak te maken met nieuwe partners waarmee je gaat samenwerken. Hoe pak je dat slim aan? Wat weten we uit de literatuur over samenwerken? Welke factoren zijn belangrijk? En hoe vertaal je die naar de praktijk? In deze workshop kun je je laten inspireren door goede voorbeelden uit de praktijk en in gesprek gaan over knelpunten die je als professional ervaart.

Samenwerking Ouder- en Kindteams en huisartsen in Amsterdam

De derde parallelsessie op het congres over jeugd(gezondheids)zorg gaat over de Ouder- en Kindteams in Amsterdam ( 22 stuks) die actief proberen samen te werken met de ruim 500 huisartsen. Dit vraagt wat als het gaat om communicatie, bereikbaarheid, werkprocessen en monitoring. Twee leidinggevenden van de Ouder- en Kindteams Amsterdam verzorgen deze sessie: Karin Visser,Projectleider samenwerking huisartsen en Mirre Govaart, teamleider van alle Ouder- en Kindteams te Amsterdam.

Meer informatie

Wil je in één dag op de hoogte raken van innovaties in de jeugdhulp in het hele land? Wil je nieuwe kennis(sen) opdoen? Wil je jouw eigen ervaringen toetsen aan die van collega’s? Wil je er even uit om te reflecteren en opgeladen terugkeren vol met goede tips? Kijk dan voor het programma, de sprekers en het inschrijfformulier op de speciale congrespagina van de Guus Schrijvers Academie en meld je aan.

Op 1 mei 2018 hebben Wim Schellekens en ondergetekende een ‘open brief’ aan de Minister geschreven over de ziekenhuiszorg onder de titel: Samen Sneller Beter èn Betaalbaar. Op 3 juli vond een gesprek plaats met Minister Bruins hierover. Andere aanwezigen waren Bas van den Dungen, Directeur-Generaal van het Ministerie van VWS en Beleidscoördinator curatieve zorg Gerard Wiggers. De Minister onderschrijft onze probleemanalyse, maar deelt niet onze aanpak. Hij pleit voor een volledig regionale aanpak, zoals hij die met partijen overeengekomen is in het recente Hoofdlijnenakkoord Medisch-Specialistische Zorg. Wij pleiten ook voor een regionaal aanpak, maar met daarbij een landelijk ambitieniveau en landelijke ondersteuning. Wij zetten onze belangrijkste vragen/twijfels bij de aanpak van de Minister hieronder op een rijtje.

De open brief

Volgens onze open brief is het grootste knelpunt in de curatieve zorg het probleem dat implementatie van bewezen kennis en brede verspreiding van effectief gebleken best practices op het gebied van effectieve, veilige, patiëntgerichte en doelmatige zorg, eHealth en ICT vrijwel niet, of maar zeer langzaam plaats vindt. Er is nog steeds een niet-verklaarbare grote inter-dokter/ziekenhuis variatie, waardoor niet elke patiënt de meest optimale zorg ontvangt. Innovatie, verbetering en vernieuwing van zorg is niet het grootste probleem: daar zorgen de innovatoren en pioniers wel voor. De meeste zorgproblemen, inhoudelijk en financieel, zouden kunnen worden opgelost als we een manier zouden vinden voor implementatie en brede verspreiding.

Landelijke ondersteuning

In de open brief pleiten we ervoor om binnen de kaders van het Hoofdlijnenakkoord de thema’s regionaal aan te pakken met daarbij een landelijk ambitieniveau en landelijke competente ondersteuning. Help de regio’s om de doelstellingen en veranderprincipes van de best practices in de eigen regio te implementeren. Bied ondersteuning om de bijbehorende zorgprocessen volgens deze principes opnieuw te ontwerpen om daarmee ambitieuze doelen te bereiken voor alle patiënten. Laat regio’s daarbij van elkaar leren. Professionals zouden deze projecten moeten trekken onder inspirerende leiding van bestuurders. Zorgverzekeraars kunnen deze aanpak via dakpansgewijze meerjarencontractering faciliteren, negatieve consequenties voor ziekenhuizen compenseren en de resultaten belonen.

Reactie Minister

De Minister gaf in het gesprek aan onze open brief zeer te waarderen. Hij onderschrijft de probleemanalyse, maar deelt niet de aanpak die daarin wordt genoemd. Zijn aanpak is hetgeen hij met partijen is overeen gekomen in het recente ‘Hoofdlijnenakkoord Medisch-Specialistische Zorg’. Dit is een volledig regionale aanpak.

Transformatiegelden

Zorgaanbieders kunnen daarin initiatief nemen om per regio de thema’s uit dit akkoord aan te pakken. De zorgverzekeraars bepalen dan of deze projecten in aanmerking komen voor ondersteuning vanuit de transformatiegelden (450 miljoen) die in dit akkoord zijn opgenomen. De regie (beoordeling van plannen en financiering) ligt bij de zorgverzekeraars, de planvorming en uitvoering bij de zorgaanbieders. Zorgverzekeraars zullen daarbij ‘congruent inkoopgedrag’ vertonen: zij zullen onderling aansluiten bij de grootste zorgverzekeraar in de regio.

Zorgcontractering

Landelijk zullen onder aansturing van Zorgverzekeraars Nederland afspraken gemaakt worden met zorgverzekeraars hoe de zorgcontractering in dit licht vorm en inhoud zou moeten krijgen. Dit is afgesproken met de bestuurders van de vier grote zorgverzekeraars aan tafel.

Regio aan zet

Er is volgens de Minister politiek geen ruimte voor landelijke ondersteuning door of vanuit het Ministerie. De bal ligt nu bij het veld in de regio. De Minister verwacht dat op deze wijze implementatie en brede verspreiding van best practices met name op het gebied van samenwerking tussen 2e en 1e lijn met substitutie van zorg zal plaatsvinden.

Wetgeving

In de cure is de Zorgverzekeringswet (ZVW) leidend met regie van onderling concurrerende zorgverzekeraars. Politiek is er in dit private stelsel geen plaats voor landelijke aansturing of ondersteuning. In de care zijn er wel landelijke aanjaag- en ondersteuningsprogramma’s (“Zorg voor Beter’, ‘Waardigheid en Trots’), maar daar zijn niet-concurrerende verbindingskantoren en geldt de Wet Langdurige Zorg (WLZ). Wanneer over twee jaar zou blijken dat er onvoldoende resultaten worden geboekt wil de Minister eventueel opnieuw in gesprek.

Commentaar Schellekens en ondergetekende

Het was een zeer plezierig gesprek. De sfeer was prettig en open. De Minister was duidelijk in zijn stellingname. Wij zien naast verschillen ook veel overeenstemming tussen de aanpak van de Minister en hetgeen wij voorstellen.

Onze belangrijkste negen vragen/twijfels bij de aanpak van de Minister zijn:

1. Voor het bereiken van ambitieuze doelstellingen is waardegedreven leiderschap essentieel. Het zou zo goed zijn als de Minister het voortouw zou willen nemen en samen met veldpartijen ambitieuze, niet-vrijblijvende doelstellingen zou formuleren op landelijk geprioriteerde aandachtsgebieden. In het hoofdlijnenakkoord zijn alleen inhoudelijke thema’s benoemd, maar geen doelstellingen, afgezien van dwingende financiële kaders. Nu moeten in elke regio apart deze doelstellingen worden geformuleerd. Zullen deze voldoende ambitieus zijn en niet langer vrijblijvend? En hoe vindt landelijke verspreiding plaats?

2. Hoe kunnen ziekenhuizen binnen een regionale aanpak leren van elkaars innovaties, vernieuwingen en verbeteringen? Dit vraagt immers een bovenregionale uitwisseling. Samenwerking binnen een regio of binnen een grote stad blijkt nog steeds moeizaam te zijn (tenzij via fusie).

3. Ziekenhuizen zijn steeds vaker bereid om in landelijke groepen (projectmatig) samen te werken en van elkaar te leren, met name buiten de grenzen van elkaars werkgebied. Waarom hier niet bij aansluiten? Dit is dan wel bovenregionaal.

4. Zonder landelijke ondersteuning moet elke regio zelf het wiel uitvinden. Waar halen zij de noodzakelijke kennis en ervaring vandaan voor implementatie en brede verspreiding? Dit geldt ook voor internationale oriëntatie. De care laat zien hoe succesvol landelijke ondersteuning via Vilans is. In de Cure wringt hier de schoen blijkbaar in politieke zin.

5. De Minister stelt wel landelijk gelden ter beschikking voor stimulering van gewenste ontwikkelingen: landelijk innovatiefonds van 105 miljoen; ontwikkeling van uitkomstindicatoren (5 miljoen per jaar voor Samen Beslissen); ontsluiting van patiëntgegevens (VIPP, 105 miljoen); Kwaliteitsgelden Medisch Specialistische Zorg (12,5 miljoen per jaar); Topzorg en Citroenfonds (13 miljoen per jaar). Wat zijn dan de (principiële?) bezwaren tegen financiering van landelijke ondersteuning van regionale aanpak op een bewezen effectieve manier?

6. Dit overziende: Is het dan toch niet mogelijk om uit de 450 miljoen euro transformatiegelden 20 (?) miljoen hiervan landelijk te bundelen voor bekostiging van deze landelijke ondersteuning?
   Wij willen daarbij de basisprincipes gebruiken van de Doorbraak aanpak zoals deze in 2000 door IHI-Boston is ontwikkeld en met aanspreekbare resultaten is toegepast in de VS, NHS-Engeland, NHS-Schotland, Denemarken, èn Nederland (2000-2008, ook in het programma Sneller Beter van 24 ziekenhuizen o.l.v. het CBO). Dit is een evidence-based aanpak voor implementatie en brede verspreiding. Ook Vilans gebruikt deze aanpak bij de landelijke programma’s in de Care. Dr. Loes Schouten, destijds senior-adviseur bij het CBO, is op deze aanpak èn de bereikte Nederlandse resultaten cum laude gepromoveerd.

7. Bij de door ons voorgestelde landelijke ondersteuning van de regionale aanpak willen wij vanzelfsprekend de programma’s die al door de minister worden gestimuleerd meenemen en versterken, naast de thema’s die in het Hoofdlijnenakkoord zijn overeengekomen.

8. Zorgverzekeraars werken tot nu toe vrijwel niet samen om gezamenlijk doelstellingen te formuleren of succesvol gebleken eigen aanpak met ziekenhuizen en eerstelijn gezamenlijk op te schalen (bijvoorbeeld VGZ-Bernhoven, VGZ-RIVAS, Menzis-SAZ). Nadruk ligt bij hen helaas nog te vaak op de financiële kaders en het profileren met eigen beleid.

9. In het hoofdlijnenakkoord is de landelijke patiëntenorganisatie betrokken. Dit vinden wij uiterst belangrijk, met name om de inbreng van patiënten te garanderen om daarmee ambitieniveau mede te bewaken en patiëntprioriteiten in te brengen. Deze actieve betrokkenheid van patiënten willen wij ook op regionaal niveau bevorderen.

Hoe nu verder?

In onze rondgang onder bestuurders van ziekenhuizen hebben wij veel herkenning ontmoet en instemming ervaren met onze aanpak. De NVZ is bereid het voortouw te nemen samen met de Federatie van Medisch Specialisten en hopelijk ook met de NFU. Alom was de zorg van onze gesprekspartners dat de regie van de zorgverzekeraars zoals overeen gekomen in het hoofdlijnenakkoord niet gaat werken. Samenwerking tussen zorgverzekeraars is essentieel voor succes, regionaal en landelijk. Hier ligt een belangrijke rol voor ZN en mogelijk ook voor de Minister.

Brancheorganisaties en regio aan zet

Na het hoofdlijnenakkoord ligt de (landelijke) bal nu vanzelfsprekend bij de brancheorganisaties en regionaal bij de zorgaanbieders ter toetsing door de zorgverzekeraars. De enige toegevoegde waarde van Wim Schellekens (arts, voormalig huisarts, bestuurder ziekenhuis (Delft), directeur CBO, hoofdinspecteur en nu beleidsadviseur) en ondergetekende (gezondheidseconoom en wetenschapper) is brede kennis en ervaring op het gebied van implementatie en verspreiding van best practices. Deze willen wij graag ter beschikking blijven stellen, als daar behoefte aan is.

Gesprekken voortzetten

De komende tijd zullen wij onze gesprekken voortzetten, rekening houdend met de opstelling van de Minister. Inmiddels hebben twee brancheorganisaties positief gereageerd op ons verzoek om verder te overleggen over dit belangrijke onderwerp. De derde brancheorganisatie reageert in augustus. Wordt vervolgd dus.

‘De juiste zorg op de juiste plek is een holle kreet geworden in de spoedzorg. De organisatievorm moet veranderen. Een Spoedeisende Medische Dienst (SEMD) verbetert de kwaliteit, is patiëntvriendelijker en werkt kostenbesparend.’ Dit zegt Thera de Haan, een van de sprekers op het 19e Spoedzorgcongres op 8 november in Utrecht.

Juiste zorg op de juiste plek

‘Zorgprofessionals en patiënten roepen al jaren dat er behoefte is aan de juiste zorg op de juiste tijd, door de juiste professional op de juiste plek. Helaas is het nog steeds een pijnlijke onwerkelijkheid in de spoedzorg.’ Met een achtergrond in de volle breedte van de spoedzorg en als patiënt zag Thera de Haan hoe het daar nu georganiseerd is. Met haar expertisebureau acutezorgexperts.nl zet zij zich in om de spoedzorg anders te organiseren: ‘Een Spoedeisende Medische Dienst verbetert de kwaliteit, is patiëntvriendelijker en werkt kostenbesparend.’

Met dochter naar huisartsenpost en SEH

‘Onlangs moest ik met onze dochter op een donderdagavond naar de huisartsenpost met een sportblessure’, vertelt De Haan. ‘Ja, ik weet het, je mag ook direct naar de SEH, afhankelijk van de ernst van het letsel. Maar zoals iedere brave burger, ga je eerst naar de huisarts, toch? Na inschrijving en een uur in de wachtkamer (er zijn veel spoedgevallen) mochten we bij de huisarts binnen. Na drie minuten onderzoek, worden we doorgestuurd voor een foto. Het is druk op de SEH, dus na ruim een uur is de foto gemaakt. We mogen plaatsnemen op een brancard in de gipskamer van de SEH. Dat belooft niet veel goeds. ’

Wachten, wachten, wachten…

‘Inmiddels worden we opnieuw ingeschreven door de secretaresse en opnieuw onderzocht door een arts in opleiding. De verpleegkundige komt ook even gedag zeggen. De verpleegkundigen en artsen lopen de hele tijd druk heen -en weer, onze kamer voorbij. Na 1,5 uur komt een verpleegkundige melden dat er niets verontrustends te zien is op de foto. Goed nieuws dus. Maar we kunnen nog niet weg, want de arts moet ook nog even kijken. Intussen vindt de wisseling van dienst plaats. Een verse ploeg verpleegkundigen en artsen treedt aan, de afgepeigerde avonddienst druipt af. Na middernacht, ruim 4 uur later, krijgen we de diagnose: Niets aan de hand.’

De SEMD

KPMG Plexus stelt voor de basis spoedeisende zorg te organiseren in een nieuwe regionale zorginstelling: de spoedeisende medische dienst (SEMD). Bij een SEMD volgt de inrichting van de spoedzorg de patiënt. Hebben we één duidelijke toegang tot de acute zorg. Zijn de professionals achter de schermen geïntegreerd georganiseerd.

Poortwachtersfunctie

De SEMD integreert de basis spoedeisende functies van HAP’s en SEH’s en vervult daarbij een poortwachtersfunctie in de spoedeisende zorg. De SEMD draagt in de avond-, nacht- en weekenduren (ANW-uren) de verantwoordelijkheid voor de basis spoedeisende zorg in een regio en voert de (telefonische) triage en behandeling uit bij patiënten met een acute zorgvraag.

Kantooruren

Tijdens kantooruren is en blijft de primaire aanlooproute voor basis spoedeisende zorg de huisartsenpraktijk. Op ziekenhuislocaties die 24/7 medisch-specialistische spoedeisende zorg bieden, is tijdens kantooruren een SEMD open die met name triage van zelfverwijzers uitvoert. Patiënten met basis spoedeisende gezondheidsklachten worden doorverwezen naar het spreekuur van de eigen huisarts; patiënten met een medisch-specialistische klacht krijgen een verwijzing voor het ziekenhuis. Door de in het regeerakkoord aangekondigde concentratie van de spoedeisende medisch-specialistische zorg zal het huidige aantal ziekenhuizen dat dergelijke zorg levert afnemen, inclusief de daaraan gekoppelde 24/7 SEMD’s.

ANW-uren

In de ANW-uren behandelt de SEMD zorgvragen die om medische redenen niet kunnen wachten tot het spreekuur van de eigen huisarts. Op de SEMD werken verschillende professionals, zoals triagisten, nurse practitioners, verpleegkundig specialisten, huisartsen en SEH-artsen samen. De verantwoordelijkheid voor het invullen van diensten ligt bij de SEMD als zelfstandige organisatie.

Nationale Spoedzorgcongres

Meer weten over hoe je een SEMD inricht, of hoe je naar zo’n organisatievorm kan toegroeien? Kom dan naar het 19e Nationale Spoedzorgcongres en neem deel aan de workshop die Thera de Haan hierover gaat verzorgen.

Met dank aan acute zorg-expert Thera de Haan voor haar inhoudelijke bijdrage aan dit bericht.

 

 

 

Soms is de top in de zorg door externe omstandigheden genoodzaakt snel top-down in te grijpen. Naast snelle bijsturingen en facilitering heeft de leiding nog drie andere interventiemogelijkheden: agenderen, adresseren en geld voor innovaties reserveren. Wat betekent dit voor het top-downbeleid van VWS en de brancheorganisaties bij de uitwerking van de hoofdlijnakkoorden?

Afkeer

Zorgprofessionals hebben een hekel aan top-downbeleid. Het maakt niet uit of dat komt van zorgverzekeraars, hun Raad van Bestuur, de overheid of van hun IT-afdeling. De afkeer is ontstaan vanwege ervaringen met het tekenen bij het kruisje (huisartsen over zorgverzekeraars), te snelle uitvoering van overheidsbeleid (de decentralisatie van de care sector in 2015) en de soms te autoritaire nadruk van Raden van Bestuur van instellingen op financiën (productie draaien of heel hard TINA roepen: There Is No Alternative). Vaak komt bij top-downbeleid de metafoor van de regisseur naar voren. De top bepaalt als regisseur welke professional welke rol krijgt.

Bottom-upbeleid

De sterke voorkeur gaat in deze jaren uit naar bottom-upbeleid. Hierbij faciliteert de top de professional: zij helpt bij huisvesting, financiën, HR-beleid en juridische kwesties. Ik ben het ermee eens dat de topleiding (dat kan zijn de zorgverzekeraar, de Raad van Bestuur, het ministerie van VWS) professionals faciliteert. Ik ben tegen top-downbeleid met een hoge invoeringssnelheid en een autoritaire, regisserende insteek.

Spanningsveld

De top zit echter wel vaak in de positie dat zij door externe omstandigheden (een nieuwe wet, een opgelegde bezuiniging, veeleisende politici en damage control bij slecht nieuws in de massamedia) snel top-down moet ingrijpen. Aan de andere kant wil ze ook graag haar professionals faciliteren en stimuleren tot hoge kwaliteit van zorg. Dat staat soms op gespannen voet met elkaar.

Andere interventies

Er bestaan drie andere interventies die de top kan toepassen naast snelle bijsturing en facilitering. Dat zijn agenderen, adresseren en geld voor innovaties reserveren. Ik licht dit toe aan de hand van een voorbeeld.

Van vier naar één IC-afdeling

Zo’n twintig jaar geleden kende een academisch ziekenhuis vier IC’s voor achtereenvolgens patiënten met multitrauma, acute interne problemen, hart- en vaataandoeningen en patiënten met hersenaandoeningen zoals een beroerte. Alle afdelingen behandelden zowel spoedpatiënten als patiënten die een geplande, zware operatie ondergingen.

Problemen

De vier IC’s functioneerden los van elkaar. Het kon gebeuren dat de ene vol lag en patiënten weigerde, terwijl de tweede nog bedden vrij had. Er waren ook soms hoogoplopende discussies over de vraag waar een patiënt het beste terecht kon. Bijvoorbeeld bij een ongevalsslachtoffer met én gebroken ledematen en een gescheurde milt én hersenletsel. Daarnaast concurreerden de afdelingen soms met elkaar door personeel te verleiden om over te stappen naar een andere afdeling.

Agenderen

De Raad van Bestuur begon met het agenderen van het beleidsvraagstuk samenwerking tussen de IC’s. Zij deed dat op heidagen en door middel van gericht onderzoek. De bestaande kwaliteit, beschikbaarheid van de IC’s en samenwerking stonden centraal. Niet de oplossing: die werd pas later gevonden. Evenmin stonden bezuinigingen op de IC’s op de agenda. Er werd een volksgezondheidsprobleem hoog op de agenda gezet. De agendering in vele gremia van het ziekenhuis creëerde urgentie om het probleem op te lossen.

Adresseren

De top van het ziekenhuis besloot daarna het probleem te adresseren. Zij vroeg aan de leiding van de vier IC’s om oplossingen voor de volksgezondheidsproblemen. Dezelfde vraag werd gesteld aan haar organisatie-adviseurs en aan leidinggevenden van divisies. Er ontstond zo consensus over de oplossing: samenvoeging van de vier IC’s, nieuwbouw voor deze grote afdeling van 36 bedden, een nieuwe organisatiestructuur, nieuwe zorgpaden en nieuwe intake procedures.

Extra geld

De top stemde hiermee in en reserveerde extra geld om de aangereikte oplossingen te realiseren. Ook creëerde zij een projectorganisatie met een ervaren arts als projectleider en de bestuursvoorzitter als achterwacht bij ernstige bestuurlijke problemen. Die waren talrijk: een aantal professionals vertrok boos. Maar de grondige agendering, adressering en het gereserveerde geld maakten dat het implementatietraject niet meer tegen te houden was. Enige jaren geleden ging de nieuwe, grote IC-afdeling open. De bestuursvoorzitter verwierf een hoge functie bij Philips. De ervaren projectleider werd zijn opvolger.

De Juiste zorg op de Juiste Plek

Met dit uitgebreide voorbeeld verduidelijkte ik de begrippen agenderen (niet de oplossing agenderen maar het probleem), het adresseren (niet zelf met oplossingen komen maar professionals uitdagen) en het geven van extra geld voor implementatie (zowel voor nieuwbouw, transformatie en afvloeiingsregelingen voor professionals die niet mee willen of -kunnen). Er is hier sprake van een succesverhaal. Wat betekent dit voorbeeld voor het top-downbeleid van VWS en de brancheorganisaties?

Hoofdlijnenakkoorden

In de hoofdlijnenakkoorden over medisch specialistische zorg en over huisartsenzorg en in de nota De Juiste Zorg op de Juiste plek agenderen zij de beleidsproblemen en de oplossingsrichtingen. Dat laatste doen zij door het presenteren van goede voorbeelden. In de akkoorden stellen zij binnen de Zorgverzekeringswet een nieuwe begrotingspost in van 450 miljoen euro. Dit is extra geld om de beoogde substitutie van tweede naar eerste lijn te realiseren. Beide interventies lijken op die in het voorbeeld van het ziekenhuis. Dat geldt niet voor de interventie adresseren. Onduidelijk is aan welk gremium in een regio VWS en de brancheorganisaties de vraag moeten stellen om met plannen en oplossingen te komen voor de beoogde substitutie.

Regionale akkoorden

Het beste lijkt mij dat regio’s een eigen hoofdlijnenakkoord opstellen voor de jaren 2019 – 2022 ten behoeve van huisartsenzorg en medisch specialistische zorg en de besteding van hun aandeel in het transformatiegeld van 450 miljoen euro. Hiervoor is een gremium nodig van dezelfde actoren als bij de landelijke akkoorden: patiëntvertegenwoordigers, regionale huisartsenvereniging, de zorgverzekeraars, de medisch specialistische bedrijven en de Raden van Bestuur van de ziekenhuizen in de regio. Gelet op het goede voorbeeld van de samenvoeging van vier IC’s zou de adressering wel eens het grootste beleidsvraagstuk kunnen worden van de komende vier jaar.

‘Op elke geopende SEH is minimaal een arts aanwezig met twee jaar ervaring waarvan één jaar als poortspecialist. Dit is bij voorkeur een SEH-arts KNMG of een specialist die minimaal de cursus Advanced life support en de cursus Pediatric Life Support heeft afgerond.’

Kwaliteitskader Spoedzorgketen

Deze kwaliteitsnorm staat te lezen in het concept Kwaliteitskader Spoedzorgketen. Dat kwam in januari uit. De NZa voert op dit moment een budget impactanalyse uit. Afhankelijk van de uitkomsten zal het concept al dan niet aangepast worden. Na definitieve vaststelling van het Kwaliteitskader door Zorginstituut Nederland krijgt het dan een wettelijke grondslag.

Protest kleinere ziekenhuizen

Tegen bovenstaande norm protesteren regionale, kleinere, ziekenhuizen. Het geld ontbreekt om zo’n bezetting 24/7 in de lucht te houden. De norm betekent dat kleine ziekenhuizen mogelijk hun Spoed Eisende Hulp (SEH) moeten sluiten.

Concentratie van SEH’s

Op 31 mei vond het congres Concentratie en Spreiding van ziekenhuisfuncties plaats. Ondergetekende gaf daar een workshop over concentratie van SEH’s van 2003 – 2030. Ik deed dat samen met Geert Jan Kommer, zorgonderzoeker bij het RIVM. Ondersteund door een uitstekende PowerPoint-presentatie ging de laatste in op de historie. Tussen 2003 en 2017 sloten achttien SEH’s hun poorten. Dat lukte zonder nationale aansturing en zonder gevaar voor de burger: de gemiddelde reistijd voor burgers naar een SEH bleef ongeveer gelijk.

Vijf scenario’s

In mijn eigen voordracht onderscheidde ik vijf scenario’s voor de komende periode (2018 – 2030).

1. Ongewijzigd beleid. Dit houdt in dat er de komende jaren één tot twee SEH’s per jaar sluiten net als in de periode 2003 – 2017.
2. Koude sanering. Dit scenario houdt in dat de armste ziekenhuizen het eerste hun SEH sluiten. Dit leidt tot massamediale incidenten, locale onrust, Kamervragen en soms incidentele steun om een SEH toch open te houden.
3. Bevriezing van de huidige situatie. Dit scenario voorkomt onrust in het veld. Geen van de regeringspartijen wordt dan geassocieerd met sluiting van SEH’s.
4. Sluiting van SEH’s buiten kantooruren, als zij zich in elkaars nabijheid bevinden. In dit scenario hebben twee of drie SEH’s bij toerbeurt dienst. Het voordeel is dat poortspecialisten en SEH-artsen per ziekenhuis minder diensten draaien. Dit betekent dat ziekenhuizen in een regio intensief moeten samenwerken. Dit past niet bij de traditie van tien jaar concurrentie.
5. Werken met patiëntenprofielen. SEH’s onderscheiden tien patiëntenprofielen en geven aan bij ambulancediensten, huisartsenposten en op hun eigen websites welk type patiënt zij wel en niet kunnen behandelen. De tien profielen staan vermeld in mijn PowerPoint-presentatie.

Belang SEH

In het debat tijdens de workshop van Kommer en ondergetekende kwamen vooral scenario 4 en 5 aan de orde. Benadrukt werd de grote betekenis van SEH’s voor de rest van het ziekenhuis zoals de Intensive Care afdelingen, de operatiekamers en de kinderafdelingen. Als de SEH dicht gaat, krijgen ook deze afdelingen het financieel moeilijk.

Meer tijd en geld

Aan de meerwaarde van de normen in het Kwaliteitskader Spoedzorgketen twijfelden de deelnemers niet. Er moet in iedere SEH 24/7 voldoende expertise aanwezig zijn. Dat staat op zich goed verwoord in de zinnen waarmee dit stuk begint. Waar het om gaat, zijn de antwoorden op de volgende drie vragen:

1. Hoeveel tijd krijgen ziekenhuizen om te gaan voldoen aan de genoemde kwaliteitsnormen?
2. Gaan zorgverzekeraars de regionale ziekenhuizen financieel helpen om aan de nieuwe norm te voldoen?
3. Gaat de inspectie de normen streng handhaven door bijvoorbeeld zwarte lijsten te publiceren, zoals ook gebeurd is met verpleeghuizen?

Rol ROAZ

In het Kwaliteitskader Spoedzorgketen staat ook te lezen, dat de ROAZ’en verantwoordelijk worden voor de implementatie van de nieuwe normen. De afkorting staat voor Regionaal Overleg Acute Zorg, waarin ziekenhuizen, ambulancediensten, huisartsenposten en andere acute zorgaanbieders participeren. Zij zouden in de komende tijd voorstellen moeten doen voor deze implementatie, die op zich meerder jaren kan duren.

Regionale implementatie

Ik volg het debat in de media. Op basis daarvan en de workshop op 31 mei lijkt het mij vooralsnog het beste, dat het Zorginstituut Nederland volgende maand het kader vaststelt. Tegelijk moet zij, de inspectie en de zorgverzekeraars dan de ROAZ ruimte bieden voor goede regionale implementatie en herinrichting van het acute zorglandschap. En dat vraagt tijd en transformatiegeld.

Spoedzorgcongres

Op 8 november vindt in Utrecht het 19e nationale spoedzorgcongres plaats. Het Kwaliteitskader Spoedzorgketen en de implementatie daarvan krijgen dan volop aandacht in plenaire lezingen en parallelessies. Bas Reerink is bestuursvoorzitter van het Medisch Spectrum Twente en lid van het Dagelijks Bestuur van de koepel voor de ROAZ’en. Die heet LNAZ: Landelijk Netwerk Acute Zorg. Hij opent het congres en gaat in op de implementatie van de nieuwe kwaliteitsnormen. Deelnemers aan het congres zijn professionals, beleidsmakers, en vertegenwoordigers van patiënten. Klik hier als je wilt deelnemen aan de debatten en je eigen inzichten wilt verbeteren of wilt vergelijken met die van collega’s.

31 mei jl. organiseerden Guus Schrijvers en ondergetekende het congres over concentratie en spreiding van ziekenhuisfuncties. Bestuurders, leidinggevenden, professionals en consultants hoorden de ervaringen en lessen uit Londen (concentratie van stroke-service en traumacare), Amsterdam (fusie OLVG-Lucas/Andreas), Groningen (netwerkvorming van ziekenhuizen), Zwolle/Meppel (fusie) en natuurlijk Eindhoven/Geldrop (het fusieziekenhuis dat er niet komt). Ook hoorden we hoe je kinderoncologie en kinderchirurgie moet concentreren en expertisecentra kunt opzetten voor zeldzame aandoeningen. Belangrijk was ook de bijdrage hoe om te gaan met de emoties van publiek, pers, gemeenten. Dwars door alles heen liepen de actuele (politieke) discussies over de verloskunde en SEH’s/IC in Drenthe.

Persoonlijke observaties

Ik zat deze dag voor. Mij is het volgende opgevallen:

• Startpunt is altijd het belang voor de patiënt, maar al snel raakt de patiënt op de achtergrond en gaat het gewoon om de belangen van ziekenhuizen en professionals.

• Aanleiding voor concentratie/fusie was vaak de noodzaak om high-tech low-volume zorg te moèten concentreren. Een andere aanleiding was soms het probleem om voldoende medisch specialisten en verpleegkundigen aan te kunnen trekken om essentiële functies overeind te houden. Denk hierbij aan intensivisten, SEH-artsen, kinderartsen (verloskunde), verpleegafdelingen.

• De rapporten van KPMG (2018) dat er op termijn nog maar zo’n 30-35 high-tech interventiecentra nodig zijn en van Gupta (2015) dat 46% van de huidige ziekenhuiszorg naar de eerstelijn kan worden overgeheveld, spelen in het urgentiebesef nog nauwelijks een rol.

• De kwaliteitsnormen voor acute zorg, intensive care en verloskunde zijn vooral ja/nee- normen. Vaak zijn het minimumnormen. Een ziekenhuis voldoet eraan of niet. Ik mis de verbeterimpuls. Waarom niet streefnormen met een reëel tijdstraject waarbij de inspectie toeziet op toegroei naar de optimale situatie voor de patiënt? En met verbetercontractering door zorgverzekeraars, waarbij verbetering (financieel) wordt ondersteund en succes beloond wordt ?

• Er ontbreekt een landelijk en regionaal model voor optimale curatieve zorg. Elk ziekenhuis moet zelf een visie bedenken. Er is ook geen enkele regie vanuit de Minister of vanuit zorgverzekeraars.

• Vanaf het begin was er vrijwel nergens overeenstemming over de ‘ideale situatie’, laat staan over de weg hiernaartoe.

• In het denken staat concurrentie nog steeds voorop en er is ook nog steeds angst voor de ACM als het gaat om samenwerking.

• De financiële incentives helpen niet om te innoveren, maar bevorderen eerder het handhaven van de status quo.

Als ik alle voorbeelden hoor uit het land, zie ik dat er enorm geworsteld wordt en dat desondanks toch hier en daar succes wordt geboekt. Met name daar waar er leiders zijn met lef en met visie, die op zoek zijn naar het creëren van win-win-situaties.

Scenario’s

Wat zijn de scenario’s waaruit gekozen kan worden?

• Koude sanering. Dit is een ‘verelendung’-scenario, dat optreedt als er niet gekozen wordt, of als betrokkenen er samen niet uitkomen. Dan valt een ziekenhuis of essentiële ziekenhuisfunctie vanzelf om en resteert een situatie die niemand had gewild met veel pijn bij alle betrokkenen.

• Aanpassing van de (minimum)normen, waar de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAS) en de SP voor pleiten en waar de Minister zich (terecht) tegen verzet. Dit zou echt ingaan tegen het belang van de patiënt.

• Meer geld voor uitbreiding van het aantal formatieplaatsen of markttoeslagen bij schaarste. Ook dit scenario stimuleert handhaving van de bestaande situatie en zal slechts tijdelijk soelaas bieden.

• Uitgaan van de meest gewenste situatie voor stad en platteland: stel er was nog geen ziekenhuis in Nederland: hoe zou het ziekenhuislandschap er dan uitzien? Een zero-base benadering met een traject hoe we in bijvoorbeeld tien jaar daar uit kunnen komen. Dan is er visie, een stip op de horizon en is duidelijk waar gesaneerd en waar gestimuleerd moet worden. Zo’n visie zou onder regie van de Minister tot stand moeten komen. Dan weet iedereen waar hij aan toe is en kunnen – in het huidige zorgstelsel – zorgverzekeraars ook de uitvoeringsregiefunctie vervullen, mits ze in staat zijn onderling samen te werken….(?).

• High-tech expertise- en interventiecentra met daaromheen een groot aantal kleinere centra, dichtbij en samen met de eerstelijn? Deze centra leveren eerste acute opvang, basisziekenhuisfuncties, shared care en zo nodig na stabilisatie snelle verwijzing naar deze centra.

Koude sanering

Als er niet wordt gekozen, of als belanghebbenden en/of overheden elkaar in de houtgreep houden, ontstaat er vanzelf een koude sanering met uitkomsten die we niet willen. Door geldgebrek en/of schaarste aan professionals of medewerkers vallen de (financieel) zwakke ziekenhuizen het eerste om.

Visie en lef

Op het congres hebben we ook voorbeelden gezien hoe het – ondanks het ontbreken van een landelijke visie, regiefunctie en financiële incentives toch nog redelijk goed kan gaan. Dan zie je het effect van leiders met visie en lef, die het belang van de patiënt blijven najagen ondanks alles.

Triple Aim

Alles overziende wat is er nodig in Nederland om het ziekenhuislandschap toekomstproof te maken? Hoe zorgen we voor we betere gezondheid van de burger, betere kwaliteit van zorg en optimale besteding van gelden? Triple Aim. Een aantal vragen en opmerkingen hierover:

• Wie neemt het voortouw om een landelijke visie te ontwikkelen, die regionaal wordt uitgewerkt afhankelijk van stad of platteland om deze Triple Aim na te streven? Hierbij zal zeker ook de eerstelijn moeten worden betrokken. Taak voor de Minister!?

• Laat het Zorginstituut streefnormen formuleren met een tijdstraject en daarop volgend verbetertoezicht door de inspectie en verbetercontractering door de zorgverzekeraars.

• Wie kan regionaal de regisseur zijn? Wie is onafhankelijk genoeg om boven partijen te staan? Kunnen zorgverzekeraars dat zijn namens hun verzekerden? Kunnen zij voldoende vertrouwen terugwinnen….?

• Schep financiële incentives die helpen om de geformuleerde visie te bereiken.

• Maak geld vrij om noodzakelijke investeringen en desinvesteringen te financieren.

• De publieke sector wordt gekenmerkt door wantrouwen (Frédérique Six). Er is wantrouwen tussen professionals en bestuurders, tussen bestuurders van ziekenhuizen, tussen ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Vertrouwen schenken maakt kwetsbaar, maar is essentieel voor goede persoonlijke relaties. Vertrouwen vragen betekent ook afstappen van eigen belang.

• Dit wederzijdse vertrouwen neemt toe naarmate er overeenstemming groeit over visie en doelen, er gedeelde waarden zijn bij het uitvoeren van het veranderingsproces, en er ook oplossingen zijn als niet ieder zijn zin kan krijgen.

• Zorg voor een fair, integer en transparant proces, zonder verborgen agenda’s of second-best oplossingen. O, wat is dat moeilijk….

• Geef elkaar ook tijd. Omschakelen, verandering van inzicht, accepteren dat eigen belang niet kan worden waargemaakt enz. kost tijd: geef elkaar tijd om te ‘rouwen’ en daarmee ook weer langszij te komen.

• Uiteindelijk mag de uitkomst niet meer vrijblijvend zijn. Er moet dan ook gezaghebbende doorzettingsmacht zijn: Inspectie? Zorgverzekeraar?

• Ten slotte: “It is all about the patiënt!” Dit belang staat boven alle andere belangen: wat is het beste voor de patiënt? Stel dat die patiënt je partner is, je kind, je vader of moeder, of jijzelf?

Waar kiezen we voor? Koude sanering of visiegericht beleid? Graag hieronder jouw mening.

Wim Schellekens, strategisch adviseur, voormalig huisarts, ziekenhuisbestuurder en hoofdinspecteur

In Amsterdam is onlangs de pilot ‘Ouder- en Kindteams verbonden met huisartsen’ afgerond. De pilot richtte zich vooral op kinderen en jongeren met psychische en psychosociale klachten. Is het gelukt om hen vroegtijdig op te sporen en beter te helpen?

Meer samenwerking

Gedurende 11 maanden kregen ouder- en kindadviseurs en jeugdpsychologen in een aantal Amsterdamse wijken meer ruimte en tijd voor direct contact met de huisartsenpraktijken. Zij werkten samen met de jeugdgezondheidszorg binnen hun team. 100 huisartsen deden mee aan de pilot. 90% daarvan werkten actief samen met de kinder- en jeugdteams. De actieve huisartsen deden samen 200 aanmeldingen bij de Ouder- en Kindteams; los van de vele contacten, korte vragen of consultatie.

Resultaten pilot

Door het samenbrengen van de verschillende specialismen uit het Ouder- en Kindteam en de huisarts bleek dat de problematiek van gezinnen meer integraal in beeld gebracht werd en kon sneller passende hulp geregeld worden. Deze gezinnen waren voorheen nog niet in beeld bij de Ouder- en Kindteams. Daarnaast verwezen huisartsen minder vaak naar specialistische jeugdhulp dan in de rest van de stad. Verder is men over en weer beter op de hoogte wat de ander te bieden heeft in de gezamenlijke zorg aan gezinnen.

Kinderen en gezinnen

Worden gezinnen beter geholpen door de intensieve samenwerking? Worden problemen sneller opgelost of beter beheersbaar? Met deze vragen in het achterhoofd zijn acht gezinnen uit de pilot geïnterviewd. Uit deze interviews blijkt dat ook zij de samenwerking positief waarderen.

Vervolg

In haar plannen voor 2018 heeft de gemeente Amsterdam aan alle Ouder- en Kindteams in de stad gevraagd om de samenwerking verder vorm te geven zoals tijdens de pilot. Daarbij gaf zij aan dat de intensieve samenwerking vooral van belang is in achterstandsgebieden.

Congres Eerstelijnszorg en Wijkteams

Genoemde pilot in Amsterdam wordt uitgebreid besproken tijdens een workshop op het congres ‘Samenwerking Eerstelijnszorg en Wijkteams’ op 4 oktober 2018 in Utrecht. Nadruk op dit congres zal vooral liggen op wat we kunnen leren van allerlei goede voorbeelden rond samenwerking en hoe we deze kunnen implementeren en borgen. Meer informatie? Kijk dan voor het programma, de sprekers en het inschrijfformulier op de speciale congrespagina van de Guus Schrijvers Academie.

Volgens kredietbeoordelaar Fitchratings kan het Erasmus Medisch Centrum niet in financiële problemen komen. Ik zet daar zo mijn vraagtekens bij. De instelling wil tot 2020 voor 750 miljoen euro investeren in nieuwe gebouwen. De trend is echter dat er behoefte bestaat aan minder vierkante meters vloeroppervlakte, omdat het aantal verpleegdagen daalt. Ok bij het Erasmus MC. En men overschat wellicht ook het aandeel topklinische zorg in de omzet.

Financieel sterke positie

Het rendement op het eigen vermogen van het Erasmus Medisch Centrum (Erasmus MC) bedroeg 3% in 2016. Het kan geen financiële problemen krijgen. Want de regering zal niet toestaan dat er financiële problemen ontstaan: als dat zou gebeuren, zou er een schok ontstaan in het vertrouwen van banken in de Nederlandse ziekenhuizen. Woorden van deze strekking staan te lezen in een rapport van 12 februari 2018 van de Amerikaanse kredietbeoordelaar Fitchratings. Men doet dat met woorden als: Erasmus MC has received support from the government to maintain a sufficiently strong financial profile. In the future, we expect this support to be available in case of need.

Triple A

Fitchratings beoordeelt het Erasmus MC met Triple A: de hoogst haalbare status van financiële betrouwbaarheid. Vanwege de veroudering in de Rijnmond verwacht Fitchratings een sterke groei van de omzet van het Erasmus MC. Het bureau verklaart niet de krimp in een aantal indicatoren. Het aantal patiënten in zorg daalde van 157.000 in 2014 naar 143.000 in 2016. Dat is een daling van 8,9%. het aantal verpleegdagen daalt van 270.000 in 2014 naar 210.000 in 2016; een daling van 22%.

Minder verpleegdagen

Het Fitchratingsrapport is bedoeld om beleggers te verleiden om obligaties Erasmus MC te kopen. Opmerkelijk zijn de opmerkingen in het rapport dat dit ziekenhuis niet in financiële problemen kan komen. Populair gezegd: het is too big to fail. Ik denk niet dat deze inschatting juist is. De instelling wil tot 2020 voor 750 miljoen euro investeren in nieuwe gebouwen. De trend is evenwel dat er behoefte bestaat aan minder vierkante meters vloeroppervlakte omdat er minder verpleegdagen gemaakt worden. Dat is ook het geval bij het Erasmus MC: Fitchrating constateert een daling in het aantal verpleegdagen van 22% over de periode 2014 – 2016. Het bureau legt niet uit of deze daling doorgaat of incidenteel is. Gelet op de algemene ontwikkelingen in ziekenhuizen verwacht ik dat deze daling doorgaat, wellicht met een minder spectaculair dalingspercentage.

Topklinische zorg

Er is wellicht ook sprake van een overschatting van het aandeel topklinische zorg in de omzet. Vaak is het aandeel eenvoudige zorg rond de 30%. Dat is nodig voor opleidingen en ook vaak een feeder voor ziekenhuizen, terwijl de topklinische zorg bleeders zijn. Fitchrating is hier te makkelijk geweest met haar opmerking: There is a lack of potential substitutes for Erasmus MC in the Netherlands. Almost all of its healthcare production can be classified as academic, and the regional hospitals are unable to perform these activities.

Samenwerking andere ziekenhuizen

Wat ik mis in het rapport zijn beschouwingen over de positie van het Erasmus MC ten opzichte van andere Rijnmondse ziekenhuizen: De relatie en samenwerking met andere grote Rotterdamse ziekenhuizen komt niet aan de orde. Fitchrating ziet het Erasmus MC als ‘world player’ en niet als partner in een regionale context. Ik snap dat niet. Want vooraanstaande academische instellingen zoals de Harvard Medical School te Boston, de Cleveland Clinics in Ohio en het John Hopkins Health System in Baltimore zijn én regionale partners voor naburige ziekenhuizen én wereldberoemd. Er ligt een taak voor de Raad van Bestuur van het Erasmus Medisch Centrum om de beoordeling van Fitchrating aan te vullen. Anders krijgt zij die obligatielening misschien niet rond.

Dit bericht is in gewijzigde vorm ook verschenen als blog in het blad Zorgvisie.

De hoge verwachtingen van de effecten van integrale ouderenzorg op zorgverleners en mantelzorgers zijn grotendeels ongerechtvaardigd. Dat stelt gezondheidszorgonderzoeker Benjamin Janse in zijn proefschrift over de evaluatie van het ‘Walcheren Integrale Zorg Model’ (WIZM).

Extra tijdinvestering

Integrale ouderenzorg kan mantelzorgers beschermen tegen overbelasting en de samenwerking en afstemming tussen zorgverleners kan verbeteren. Maar de extra coördinatie en administratieve taken vraagt een aanzienlijke extra tijdsinvestering. Janse verdedigde zijn proefschrift donderdag 26 april 2018 aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Integrale zorgmodellen

Kwetsbare ouderen ontvangen steeds vaker zorg thuis van zowel professionele formele zorgverleners, als van mantelzorgers (informele zorgverleners), zoals de partner, kinderen of buren. Om de samenwerking en afstemming tussen formele zorgverleners en mantelzorgers te verbeteren, worden integrale zorgmodellen ontwikkeld. Een integraal zorgmodel omvat aanpassingen van de bekostiging, organisatie, administratie en verlening van zorg. Het beoogde doel van zo’n model is het verbeteren van de samenwerking en van de afstemming tussen verschillende typen zorgverleners.

Veel onduidelijkheid

Over de effecten van integrale ouderenzorg op deze zorgverleners bestaat echter nog veel onduidelijkheid, en daarom onderzocht Janse dit met de evaluatie van het WIZM, een integrale zorgmodel gericht op thuiswonende kwetsbare ouderen in Walcheren (Zeeland).

Lagere ervaren belasting

De onderzoeker laat zien dat het WIZM de ervaren belasting van mantelzorgers verlaagde, zonder een grotere tijdsinvestering van hen te vragen. Toch leidde deze verlaging niet direct tot een betere gezondheid of kwaliteit van leven, of een hogere tevredenheid met zorg. Hoewel het WIZM de samenwerking en afstemming tussen formele zorgverleners verbeterde, betekende het voor hen ook een aanzienlijk grotere tijdsinvestering door extra coördinatie en administratieve taken. Desondanks had het WIZM geen effect op de werktevredenheid van formele zorgverleners. Ten slotte blijkt uit het proefschrift dat het WIZM geen grote veranderingen in de verdeling van formele- en informele zorg over de tijd teweegbracht.

Congres

De samenwerking en afstemming in de integrale ouderenzorg komt ook aan bod op het congres ‘Samenwerking Eerstelijnszorg en Wijkteams’ op 4 oktober 2018 in Utrecht. Nadruk zal vooral liggen op wat we kunnen leren van goede voorbeelden rond samenwerking en hoe we deze kunnen implementeren en borgen. Wil je meer weten over dit congres? Kijk dan voor het programma, de sprekers en het inschrijfformulier op de speciale congrespagina van de Guus Schrijvers Academie.

Welke goede voorbeelden zijn er om de kwaliteit en efficiëntie van de acute zorg te verbeteren? Hoe kunnen we het komende Kwaliteitskader spoedzorgketen implementeren? En wat doen we aan de stijgende werkdruk en aan de opvang van verwarde mensen op de SEH? Deze en andere vragen staan centraal op het 19e Nationale Spoedzorg congres op 8 november 2018 in Utrecht. Nadruk zal vooral liggen op wat we kunnen leren van de goede voorbeelden en hoe we deze kunnen implementeren en borgen. Er zijn plenaire voordrachten, doelgroepgerichte parallelsessies, workshops en actuele flitspresentaties.

Waarom?

De acute zorg moet de komende jaren antwoord geven op de toenemende, veranderende en complexere vraag van patiënten. Van groot belang daarbij is goede samenwerking tussen ambulancezorg, huisartsen, huisartsenposten, Spoedeisende Hulpafdelingen en GGz-crisisdiensten. Goede samenwerking leidt tot tijdige en hoogwaardige acute zorg, gedurende alle uren van de dag en alle dagen van de week. Tot zorg op de juiste plek, door de juiste zorgverlener, op de juiste plaats en op het juiste tijdstip. Maar ook tot het efficiënter besteden van zorgbudgetten en het verlagen van de werkdruk.

Onderwerpen

Tijdens het congres op 8 november worden o.a. de volgende vragen beantwoord:

• Welke goede voorbeelden van samenwerking tussen aanbieders van acute zorg staken erboven uit het afgelopen jaar?
• Hoe borgen we de kwaliteit en governance van deze goede voorbeelden?
• Hoe kunnen we het nieuwe Kwaliteitskader Spoedzorgketen goed implementeren?
• Wat is het ideale implementatietraject voor meer samenwerking? Welke professionele- en logistieke afspraken zijn nodig om samenwerking op een hogere plan te krijgen?
• Wat doe je als partijen in een regio niet tot een spoedzorgketen komen en alleen maar vergaderen en ruzie maken? Wie grijpt er dan in?
• Welke digitale ondersteuning is er nodig om de samenwerking tussen melder, meldkamer ambulancezorg, ambulance, triagist huisartsenpost en SEH te faciliteren?
• Wat kunnen we in de praktijk leren van het Israëlisch hulpverleningsmodel bij aanslagen?
• Moet de verpleging- verzorging- en thuiszorgsector met haar acute wijkverpleging, crisisregeling via de Wet Langdurige Zorg en acute plaatsing in een huis voor eerstelijnsverblijf volledig meedraaien in een ROAZ?

Goede voorbeelden

Uit de evaluatie van het congres vorig jaar bleek dat deelnemers met name behoefte hadden aan praktische tips voor de implementatie. Het afgelopen jaar hebben wij in vakbladen en tijdschriften tal van goede voorbeelden gevonden over samenwerking tussen diverse aanbieders van spoedzorg. Vaak wordt daarin beschreven wat het project inhoudt en wat de resultaten zijn. Bijna nooit wordt besproken hoe deze ‘good practices’ zijn voorbereid, geborgd, en in stand gehouden worden. Deze informatie krijg je wel op het congres, via meerdere rondes met doelgroepgerichte workshops, parallelsessies en diverse innovatieve flitspresentaties.

Workshops en parallelsessies

Er zijn drie series met elk vijf workshops en parallelsessies rond de volgende thema’s:

1. Nieuwe vormen van ambulancezorg
2. Innovaties op de SEH’s van ziekenhuizen
3. Nieuwe acute zorg vormen bij huisartsen, huisartsenposten en crisisdiensten Ggz
4. Goede invulling van randvoorwaarden zoals ICT, bekostiging en aansturing van acute zorg
5. Vaardigheidstrainingen, bijvoorbeeld hoe om te gaan met agressieve patiënten en hun begeleiders.

Flitspresentaties gezocht

De Guus Schrijvers Academie zoekt diverse flitspresentatoren die kort en bondig iets willen vertellen over een actuele ontwikkeling, project, nieuw zorgpad, goed voorbeeld, app of onderzoek op het gebied van spoedzorg. Interesse? Stuur dan vóór 1 augustus 2018 een mail met daarin kort beschreven wat het onderwerp en doel van de presentatie is naar: marcelstam@guusschrijvers.nl.

Voor wie?

Het Spoedzorgcongres op 8 november 2018 is bedoeld voor zorgprofessionals (artsen, verpleegkundigen en paramedici), zorgmanagers, leidinggevende professionals, RvB leden, beleidsmedewerkers van ziekenhuizen, inkopers zorgverzekeraars, projectleiders, organisatieadviseurs, beleidsambtenaren, vertegenwoordigers van nationale instanties, brancheorganisaties en patiënten-groeperingen en alle anderen die op zoek zijn naar mogelijkheden om de acute zorg / spoedzorg te verbeteren en de werkdruk te verlagen.

Meer informatie

Wil je meer weten over 19e Nationale Spoedzorgcongres op 8 november 2018 in Utrecht? Kijk dan voor het programma, de sprekers en het inschrijfformulier op de speciale congrespagina van de Guus Schrijvers Academie.

Tot en met 8 september is er een vroegboekprijs van € 295 (btw-vrij). Daarna zijn de deelnemerskosten € 325 (btw-vrij). Accreditatie wordt aangevraagd.

Voor vragen kun je mailen of bellen met Petra Schimmel, secretariaat@guusschrijvers.nl, 06-53370437.