Guus Schrijvers

Door Jacqueline te Brake, Mindsetcoach & vitaliteitstrainer van Mindinspirations.

En daar gaan we weer. Nieuwe samengestelde teams van verpleegkundigen worden geformeerd vanuit verschillende afdelingen. En ondertussen loopt het verzuim op en neemt het verloop toe. Hoe houd je de zorg juist nu op de been? Tussen de COVID-golven door wordt pas duidelijk hoe zwaar het werk is in de zorg. Als het even ‘minder druk’ is, slaat de vermoeidheid toe. De mentale schade bij het zorgpersoneel wordt zichtbaar voor de buitenwereld; uitval door stress, overspannenheid, burnout, verloop en zelfs PTSS. Het is eigenlijk geen nieuws meer dat werkstress en burn-out een groot probleem vormen binnen de zorg. Maar in feite maakt dat het probleem niet minder erg, integendeel,  het maakt het erger: de trein dendert maar door.

Wat nu te doen? 

Onderzoeksbureau Gallup brengt al geruime tijd medewerkersbetrokkenheid en werkstress in kaart. Volgens hun research hangt de uitval van mensen samen met deze 5 factoren:

1. Oneerlijke behandeling op het werk.
2. Een onbeheersbare hoeveelheid werk.
3. Onduidelijkheid over wat van je wordt verwacht.
4. Gebrek aan communicatie en ruggensteun van je manager.
5. Onredelijke tijdsdruk.

Als buitenstaander zijn een paar factoren gemakkelijk te linken aan de situatie in de zorg. Het interessante van dit rijtje is, dat preventie niet alleen gericht dient te zijn op de medewerkers. Bijvoorbeeld door het aanbieden van allerlei tools en programma’s. Het gaat hier ook over het inrichten van de werkplek. Het op de been houden van de zorg is een samenspel tussen medewerkers en management.
(NB. Uiteraard begint alles met een overall plan met een breed gedragen visie op een vitalere organisatie en een heldere communicatie. Maar dat vraagt een langere adem. De vraag is wat we er NU aan kunnen doen).

Vitaal werken!

Psycholoog Christina Maslach, de opsteller van de Maslach Burnout Inventory, heeft een mooie metafoor om het probleem te duiden. Vroeger gebruikte men kanaries in de kolenmijnen om toxische gassen als koolmonoxide te detecteren. Je begrijpt, als de kanarie niet meer zingt, is de mijn onveilig. Je gaat dan niet met de kanarie naar de dierenarts, maar doet iets aan de mijn! Je ontdoet de mijn van giftige gassen door de lucht te klaren. Zo geldt dat ook voor organisaties. Soms heb je eerst te luchten, zodat er weer ademruimte is. Dan pas is er ruimte voor andere betere mogelijkheden, die leiden tot meer vitaliteit voor individu en organisatie. Om het hart van de zorg kloppend te houden, heb je vitaal werken te integreren in je dagelijks werk. Stapje voor stapje.

Het begin: HRV baseline van een team

Klinkt leuk, hoor ik je al denken. Maar waar begin je? Daar waar je bent!
Als team door kleine stapjes te zetten. Geen grote stappen, die ontnemen je de adem. Net zoals de pandemie ons nog steeds kan overweldigen. Het is te groot om te behappen. Daarom begin met iets kleins. Iets wat het hart van het zorgteam meer doet kloppen. Iets wat het verzuim en verloop vermindert. Iets wat zorgt voor minder opgebrand en meer opgelucht.

Dat kan door middel van Hoop, Resilience en Vertrouwen (HRV). HRV staat bekend voor de gemeten vitaliteit en gezondheid van een persoon (HRV baseline). Hetzelfde principe kun je toepassen voor een zorgteam. Daar kun je de vitaliteit en gezondheid inventariseren met behulp van Hoop, Resilience en Vertrouwen.
Hier een paar voorbeelden.

Hoop

Begin als leidinggevende met het bespreken van één of twee van de factoren voor uitval met je team. Vraag eenieder tijdens een teamoverleg wat hun energie kost (wat opbrandt) én wat geeft energie (wat oplucht). En brainstorm met z’n allen hoe je op korte termijn meer lucht brengt in het werk.

Zo geef je hoop: enthousiasme over een betere toekomst EN bewust van de uitdagingen die er nog liggen.

“A Gallup study of over 10,000 employees found that followers have four primary needs of their leaders: trust, compassion, stability and hope. They’re all critical, all the time. But since the outbreak of COVID-19, hope is more valuable than it’s ever been. Because hope is what will get us through this.

That’s not sentimentality — hope has been well-researched and is correlated with a variety of positive outcomes, from higher levels of income and greater personal savings to better health and longer life expectancy.

Gallup finds that employees who strongly agree that their leader makes them feel enthusiastic about the future (Gallup’s measure of hope in the workplace) are 69 times more likely to be engaged in their work compared with employees who disagree with that statement.”

Zonder hoop, geen toekomst. Zonder hoop, geen kloppend hart.

Resilience (weerbaarheid/veerkracht)

Laat medewerkers vertellen wat ze van elkaar en van de organisatie nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Hoe kunnen ze elkaar daarin ondersteunen en/of aanvullen?  Onderzoek bijvoorbeeld of de taken zo kunnen worden (her)verdeeld dat ze meer aansluiten bij de sterke kanten van iedere medewerker. Door bij de ambities en talenten aan te sluiten van medewerkers verminder je op een slimme manier stress en verhoog je het werkgeluk.

En als er iets mis gaat, stop met blamen en shamen. Het zorgt voor giftige gassen. En het doet de opgebouwde hoop teniet. Carol Dweck – die onderzoek heeft gedaan naar het ontwikkelen van een groei mindset – stelt voor om juist te leren van elke tegenslag: dit werkt niet, wat wel? Hoe kan je het anders aanpakken? Zijn er andere, misschien wel betere, voorbeelden bij een ander zorgteam? Het werk & leven kent geen rechte weg naar welk doel dan ook. Er zullen altijd wel ergens hobbels en bobbels liggen. Overwin ze of leer ervan. Falen bestaat niet. Zo veer je sterker terug als het tegenzit.

Vertrouwen

Ga met elke medewerker in gesprek. Gehoord en gezien worden. Het effect daarvan wordt nog te veel onderschat voor het onderling vertrouwen en het opgang brengen van veranderingen. Leg je oor te luister, voer een open dialoog met je medewerkers over zingeving in het werk, over plezier, over een gezonde balans tussen werk en privé en tussen drukte en rust.

Ga samen op zoek gaan naar persoonlijke wensen en doelen. Waar worden ze blij van? Waar krijgen ze energie van? En wat kost energie? Een alleenstaande werkende moeder heeft waarschijnlijk veel meer behoefte aan het leren managen van haar agenda dan aan een gratis sportschoolabonnement. Daar heeft ze de tijd niet voor. Laat ze zelf hun doelen stellen en let erop dat ze die ook kunnen halen. Dat werkt enorm motiverend.

Mensen willen echt wel veranderen, maar niet veranderd worden. Betrek ze, geef ze eigen regie. Als de behoefte van binnenuit gevoeld en gevoed wordt, dan komen ze in actie. Dat werkt vitaliserend! Daar gaat het hart sneller van kloppen.

Hoop, Resilience en vertrouwen zijn in mijn ogen drie belangrijke kerncompetenties voor leidinggevenden van een zorgteam om het hart van de zorg kloppend te houden. In deze tijd niet altijd makkelijk, maar wel heel erg nodig.

HRV baseline van een medewerker

Voor elke zorgmedewerker is er ook een HRV baseline vast te stellen. Gelukkig maar. Zoals hiervoor al aangegeven, is de medewerker zelf ook verantwoordelijk voor een goede vitaliteit op het werk. Ook zij kunnen actief hun eigen Hoop, Resilience en Vertrouwen in het werk vergroten door beter voor zichzelf te zorgen. Eén hele krachtige manier is de eigen ademruimte te vergroten. Hoe? Door bewust de lucht te klaren door goed te ademen. Een hele simpele en effectieve manier om direct stress te verminderen en je veerkracht te vergroten.

Net zoals er een powernap bestaat om even bij te tanken, zo bestaat er ook een powerpauze. Een wetenschappelijk onderbouwde 3 minuten oefening die je overal op elke moment kunt toepassen (Mindinspirations). Een krachtige techniek voor minder stress en meer vitaliteit.

Zo integreer je met kleine stapjes vitaal werken én houd je het hart van de zorg meer kloppend!

Er zijn weinig onderwerpen, buiten de lease-auto in de profit-sector, die tot zoveel discussie en beroering leiden als ziekteverzuim. In de directiekamer en op de werkvloer. Dit ontlokt uitspraken met veelbetekenende blikken als ‘Oh is hij alweer ziek!?’ tot ‘verlos ons van deze arbodienst’ en ‘hoe krijg ik mijn rooster nu rond?’ Met dit beeld voor ogen stelt Reinder Wijmenga, ervaren HR-specialist in de zorg, drie gewetensvragen.

De cijfers in contrast met zorgzaamheid in de sector

Het is op z’n minst ironisch te noemen dat de verzuimcijfers in de branche Zorg en Welzijn de hoogste zijn van alle branches in Nederland: van financiële dienstverlening tot industrie, zie de recente CBS-cijfers.  Immers, verzuim is toch bij uitstek dat wat met zorg en welzijn te maken heeft? Nou dan! Dan zou je verwachten dat de Zorg en Welzijnsbranche juist de laagste cijfers zou moeten laten zien. Verzuimpercentages op zorgafdelingen van boven de 15% zijn echter geen uitzondering. Hoog en te hoog verzuim legt een bom onder essentiële dienstverlening, leidt onvermijdelijk tot spanningen en maakt elke euro duurder dan ervoor.

Verzuim geeft zorg(en). Voor de afwezige zelf, voor collega’s, zorg voor het meewerkend unithoofd, voor de sector-manager, de personeelsfunctionaris en, als laatste, voor de bestuurder. Verzuim zelf heeft ook te maken met die andere betekenis van zorg, namelijk Zorg voor elkaar. Met een hoofdletter Z. Als werkwoord: dan is het een opdracht. Als zelfstandig naamwoord is het een dienst, nee, beter nog: dan is het aandacht.

De zorg voor onderhoud

Ik heb ooit in een fabriek gewerkt. Laaggeschoold personeel, ploegendienst, warm, lawaaierig en stoffig. Flink buffelen van tijd tot tijd. Opvallend was de liefde voor de machines. Om de zoveel tijd gingen ze op stil en in rust. De machines werden dan gepoetst tot ze glommen, ze werden geolied en gesmeerd, schroefje hier boutje daar et cetera. Zoveel zorg voor de machines, liefdevolle zorg. Aandacht. Termen die vaak te horen zijn in Zorg & Welzijn.

Gewetensvraag 1: lukt goed onderhoud?

Lukt het de leidinggevende om een paar keer per jaar met elk van zijn of haar medewerkers aandachtig te praten? En dan wel iets meer dan 5 minuten en niet tussen de bedrijven door. Dat gesprek, het woord ‘functioneringsgesprek’ heeft een te enge en te negatieve bijklank, maar is te vergelijken als het goed gedaan wordt, gaat over werkdruk, natuurlijk. Maar meer nog gaat het over plezier in het werk, en of je medewerker wel goed z’n talenten kan inzetten en zich nog wel voldoende kan ontwikkelen. En over nog wat van die typisch menselijke dingen. Gallup heeft een uitmuntende set vragen opgesteld die ze al jaren gebruiken en uitvoerig getest hebben. Het zijn er maar 12. De Q12. Gebruik die eens.

Gewetensvraag 2: spreekt men wel één taal in verzuimland?

De taal van de werkvloer in de sector is die van zorgen voor anderen, voor cliënten. Zodra men zich heeft afgemeld heet het verzuim, wordt het managementtaal in termen van wetten, regels en beleid: hier krijgt niemand in de zorg energie van. Zoveel onderling matig afgestemde geboden en verboden rond verzuim, ziekte, arbeidsongeschiktheid, ARBO, privacy, bedrijfsarts, re-integratie en nog heel veel meer. Je – medewerker, personeelsfunctionaris, leidinggevende, organisatie – doet altijd wel iets fout of iets te veel of iets te weinig. Het is wat te veel van het goede en zo langzaamaan spannen de wetten en regels het paard achter de wagen. Een leidinggevende mag niet eens meer in taaktaal met zijn of haar zieke medewerker praten – bijvoorbeeld: ‘ik hoef niet te weten wat je klachten zijn maar kan je wel tafels dekken of wel vergaderen of juist niet?’– als de bedrijfsarts de zieke niet eerst heeft gezien en conclusies heeft getrokken en gedeeld. Bedrijfsartsen zijn schaars en duur. En ook voorzichtig. Het gewone gesprek wordt dus sterk bemoeilijkt na de melding.

Gewetensvraag 3. Heeft u het over ziekte, over verzuim of over arbeidsongeschiktheid?

 En spreekt u met en over verzuimers, zieken of medewerkers? Mensen zeggen wel eens: ‘ziek is ziek’ en dan bedoelen ze meestal dat ze vinden dat ze zichzelf niet moeten forceren om te gaan werken als ze zich, eh ja wat? ziek voelen. En zeggen dit ook tegen collega’s. Een advies- en trainingsbureau was hier ooit heel precies in, misschien heeft u er weleens van gehoord  van de leuze ‘ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’. Bijna niemand snapte wat de mensen van dat bureau precies bedoelden en bijna alle medewerkers kregen pukkeltjes van alleen al het horen van deze op-zich-best-wel-prikkelende leuze. Taal maakt verhaal. En verhalen zijn onze brandstof. Over wie we zelf zijn, wat goed en fout is, wie vriend is en wie vijand. De taal die we gebruiken naar onze collega’s en medewerkers.

Verzuimcijfers impliceren anders omgaan met elkaar in Zorg en Welzijn

Het is een educated guess: 1,5 tot 2,5 % arbeidsverzuim is volledig lichamelijk van aard. Dat wil zeggen: er is een duidelijke fysieke component. Alles boven die ongeveer 2% heeft voornamelijk een zogenaamde psychosociale component. Let wel: dat hoeft niet te betekenen dat je je minder ellendig voelt en hoeft ook niet te betekenen dat je dan geen lichamelijke klachten hebt of dat er geen medische diagnose is. Maar de taal bevat dan woorden als stress, werkdruk, relatie met collega’s, relatie met leidinggevende, bureaucratie, regelruimte, autonomie, ontwikkelmogelijkheden, sociale steun thuis of op het werk, ‘life-events’, hersteltijd, aandacht, onderhoud. Dit is het gebied van het verhaal, van aandacht hebben voor.

Tot slot

In de fabriek die ik aanhaalde vond onderhoud stelselmatig plaats. En ja, het ziekteverzuim in die fabriek lag 2 jaar lang onder de 3%.  Doen wij het juiste onderhoud in de Zorg en Welzijnssector, of is dat een gewetensvraag?