De vorming van Medisch Specialistische Bedrijven (MSB’s) heeft te maken met kwaliteit, macht en geld. Met deze stelling stemde een groot deel van de tachtig congresdeelnemers in op 19 mei te Ede. Dat congres ging over recente ontwikkelingen in de relaties tussen specialisten en ziekenhuisbesturen. De congresgangers waren afkomstig uit tientallen ziekenhuizen. Het gezelschap bestond uit bestuurders, specialisten, leden van Raden van Toezicht en consultants.
Goede voorbeelden
Voor tenminste zes ziekenhuizen vormde de komst van de MSB’s een impuls tot verbetering van de kwaliteit van zorg: Het Diakonessenhuis te Utrecht, Het Medisch Spectrum Twente te Enschede, Het Amphia ziekenhuis te Breda, Het Antonius ziekenhuis te Sneek, het Groene Hart ziekenhuis te Gouda en ziekenhuis Bernhoven te Uden. Deze zes toonden tijdens het congres hun goede voorbeelden.
Verder ontwikkelen
Bij de afsluiting van het congres klonken enthousiaste geluiden om bijeen te blijven komen om de eigen voorbeelden verder te ontwikkelen en van elkaar te leren. In de wandelgangen passeerden ook tal van slechte voorbeelden de revue. Daar leidde de vorming van de MSB’s tot spanningen, gekissebis, geharrewar en soms tot het plotseling vertrek van een Raad van Bestuur, zoals bij grote ziekenhuizen in Ede en Nijmegen.
DVO
Waaruit blijkt dat de genoemde zes ziekenhuizen een goed voorbeeld zijn? En waardoor loopt het bij hen zo goed? Ik ga nu in op de voorbeelden.
Centraal bij de samenwerking staat de Dienstverleningsovereenkomst (DVO) tussen MSB en ziekenhuis. Bij genoemde ziekenhuizen gaat deze natuurlijk over geld, volumen en verdeling van de inkomsten over de maatschappen die het MSB vormen. Maar dat zijn niet de enige onderwerpen in de DVO. Er staan in de overeenkomst ook afspraken over kwaliteitsborging en cultuur. Zo draagt de Raad van Bestuur eindverantwoordelijkheid voor de geleverde kwaliteit van de medisch specialistische zorg. Dat staat zwart op wit.
‘Mooi weer’-regelingen
Uit een anonieme stemming tijdens het congres bleek dat dit het geval is bij tweederde van de ziekenhuizen. Bij eenderde is dat onduidelijk of omstreden. Daar bestaan ‘mooi weer’-regelingen en is onbekend wie verantwoordelijk is bij slecht weer. Bijvoorbeeld bij een grote besmetting, of een angstcultuur op een bepaalde afdeling.
Professionaliteit
Bij afspraken over de cultuur stemde tal van congresgangers in met de de opvatting van de Engelse spreker Jim Easton, dat professionaliteit zwaarder weegt dan collegialiteit. Bij het eerste begrip staan de eigen professionele normen en kennis centraal. Bij collegialiteit is dat de onderlinge solidariteit (de hand boven het hoofd houden).
Gedragsverandering
Sprekers vanuit genoemde zes ziekenhuizen onderstreepten dat in de dagelijkse praktijk de Dienstverleningsovereenkomst zelden expliciet op de agenda staat. De komst van de MSB’s leidden tot gedragsverandering bij de specialisten: meer gericht op het maken van zakelijke afspraken over onderlinge samenwerking, het starten van kwaliteitsprojecten, onderwijs- en managementtraining en op onderlinge toetsing.
Kwaliteitsafspraken
Wat al bestond, werd zakelijker. Zo bevat de DVO van het Diakonessenhuis te Utrecht de clausule dat een maatschap die zich niet aan de kwaliteitsafspraken houdt uit het ziekenhuis wordt gezet zonder gouden handdruk. Ook staat daarin dat de RvB vijftien procent mag korten op de inkomsten van specialisten als zij zich niet houden aan de gemaakte kwaliteitsafspraak. Bij mij kwam de associatie op van het prestatie-contract dat de Nederlandse Spoorwegen sluit met de overheid. De NS wordt gekort op haar inkomsten als zij onvoldoende op tijd rijdt.
Succesfactoren
Waarom is in de genoemde zes ziekenhuizen sprake van een succesverhaal? Ik kon niet alle workshops bijwonen. Wel heb ik als organisator alle presentaties gezien en voorgesprekken met inleiders gevoerd. Met wat slagen om de arm vermoed ik dat ik de volgende factoren bijdroegen aan de successen:
- Gedreven leiderschap bij specialisten om de bevolking te dienen. Het gaat niet alleen om het eigen bedrijf en het eigen ziekenhuis. Het gaat vooral om de meerwaarde van de specialist voor de lokale bevolking.
- Een goede verstandhouding tussen de voorzitter van het MSB en de bestuursvoorzitter van het ziekenhuis. De eerstgenoemde neemt in de goede voorbeelden de rol over van de medisch directeur die in het verleden deel uitmaakte van het ziekenhuisbestuur.
- De specialisten van het ziekenhuis spreken met één mond. Vaak is een aanzienlijke minderheid van de artsen in loondienst van het ziekenhuis en de rest vrijgevestigd. Die dienstverbanders moeten ook invloed hebben op het kwaliteitsbeleid en wat daarover in de DVO wordt afgesproken. Zo kennen de goede voorbeelden een gremium van beide soorten specialisten (een stafbestuur of een federatiebestuur) dat overlegt met het ziekenhuisbestuur.
- Respect bij specialisten voor de positie van de overige medewerkers van het ziekenhuis. Het kan niet zo zijn dat bezuinigingen nauwelijks het MSB raken en vooral bij ziekenhuismedewerkers terecht komen.
- Goede inhoudelijke, strategische discussies en reflectie over bijvoorbeeld de portfolio van het ziekenhuis, de digitalisering, subsitutie, spreiding en concentratie, shared decision making en de positie van patiënten. Een of twee keer per jaar een heidag is meer regel dan uitzondering.
Presentaties
Een enthousiaste groep ziekenhuisbestuurders en specialisten sloot het congres af. Dat stond onder leiding van oud-hoofdinspecteur curatieve zorg en arts Wim Schellekens en van ondergetekende. In een ander bericht op deze website vind je alle sprekers met hun PowerPoint-presentaties.