Guus Schrijvers

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Op 12 april 2022 bezocht ik het symposium OMZORGEN opgedragen aan Erik Booden (overleden 2 november 2021) die zich door zijn hele loopbaan heen sterk heeft gemaakt voor vernieuwing in de zorg. Het thema OMZORGEN past naadloos bij leven en werk van Erik Booden, die in zijn management en bestuurlijke taken steeds bezig is geweest met de inrichting van slimme en zinnige zorg. Hij heeft dit gedaan in het programma Ruimte voor Nieuw in het Erasmus MC; als trekker van de afdeling PVI, die zorgde voor onderzoek en implementatie van verbeteringen op én bedrijfsvoering én zorg in het Radboud UMC.  Later trad hij op als bestuurder van het LangeLandziekenhuis, de Reinier Haga Groep en mede-oprichter van de gezonde regio Zoetermeer. Hij heeft een belangrijke verbindende rol gespeeld, met zijn passie voor de zorg en geloof in innovatie.Dit symposium bracht een rijkdom aan inzichten over vernieuwing in de zorg en inspireerde mij om met een ander perspectief het probleem van de personeelskrapte te bezien.

Omzorgen

Het moet anders in de zorg enomzorgen is een mooie noemer voor de veelheid aan initiatieven die kunnen zorgen voor die noodzakelijke verandering. Het gaat dan over innovatie zoals digitalisering, samenwerking en leiderschap. Geïntroduceerd en aan elkaar gepraat door dagvoorzitter Chiel Huffmeijer komen op 12 april vijf sprekers van naam aan het woord: Diederik Gommers, Cathy van Beek, Mark van Houdenhoven, Jeroen van den Oever en Lucien Van Engelen. Naast een boeiend perspectief op de toekomst van de zorg hebben ze ook elk een deel van werk en leven met Erik Booden gedeeld. (zie voor alle presentaties en video’s www.erikbooden.nl). Één voordracht komt hieronder aan de orde: die van Gommers. Ik beveel jou, beste lezer, aan om ook de presentaties van de andere sprekers te bekijken. Maar voor de  samenhang van mijn artikel nu, leg ik de focus op Gommers verhaal.

De drie trends van Diederik Gommers

De zorgvraag stijgt, de personeelskrapte blijft nog jaren en de  financiering zal beperkt blijven/ beperkt groeien. Deze drie trends neemt Gommers waar. Het personeelstekort onderbouwt  hij met de volgende cijfers:  

• Personeelstekort in gezondheidszorg 2022: 49.000 zorgverleners
• Personeelstekort in 2030 3x zo groot (140.000 zorgverleners)
• In 2021 uitstroom van 164.000 verpleegkundigen, verzorgenden en thuiszorgmedewerkers
• 25-30% van zorgpersoneel gaat binnen nu en 10 jaar met pensioen
• Van 1-op-7 naar 1-op-4 (van beroepsbevolking werkt in de zorg) bij ongewijzigd beleid

Bronnen: www.prognosemodelzw.nl  CBVS, StatLine 2021/2022

Opties om werkdruk te verminderen

Gommers neemt ons mee in een exposé van vijf acties – vele gekoppeld aan ICTtoepassingen – die nu al ontwikkeld en klaar voor gebruik of reeds in gebruik zijn om de drie trends af te vlakken.

1. Met digitale tekstanalyse overdrachten en verwijzingen meteen filteren op de meest urgente informatie
2. Door het monitoren van vitale parameters beslissingen door verpleegkundigen ondersteunen. Die kunnen een aantal checks ‘voor alle zekerheid’ vervangen.
3. Logistiek verbeterden door verzameling van data in een “command centre” waarbij vroeg en veilig ontslag mogelijk wordt.
4. Thuismonitoring (met aansluiting op command centre)
5. Verkort en meer opleiden van IC- en andere professionals door onder andere simulatie-onderwijs

Minder werkdruk verhoogt werkplezier

Al deze en meer ontwikkelingen verbeteren inhoudelijke kennis en processen. Gommers benadrukt daarbij dat het ook het werkplezier ten goede komt. Zeker als dat gebeurt met betrokkenheid van zorgprofessionals die graag meedenken over de invulling van hun werk en de daarbij passende oplossingen.

Met beschikbare data omgezet in stuurinformatie, kunnen verpleegkundigen niet alleen efficiënter, maar vooral ook veiliger en prettiger hun werk kunnen doen. Met andere woorden: met extra betrouwbare informatie hoeven de verpleegkundigen enkele checks ‘voor de zekerheid’ niet meer te doen en hebben zij naast hun kennis en klinische blik vanuit het systeem juist die info die maakt dat ze de juiste beslissingen kunnen nemen. Mooi voorbeeld van een (al lang bestaand) simpel systeem is het scorekaartje voor het SIT-team (Spoed Interventie Team). Score van 3 of meer: zaalarts bellen.

 Vanuit de vijf acties personeelsbehoeften inschatten ……….

Als het zo is dat we zoveel zinnige medische en procesinformatie in systemen, dashboards en command centres kunnen presenteren, dan moet het toch ook mogelijk zijn om formules over personeel toe te voegen. Zo moet het mogelijk zijn om naast de cijfers (zonder innovatie) van de eerste sheet toch ook de benodigde personeelscapaciteit in aantallen en kwaliteiten bij de toepassing van nieuwe technologie te laten zien.

…….. en ook vanuit andere innovaties

Dat geldt ook voor de samenwerkingsvormen die op het symposium aan de orde kwamen. Samenwerking doet via een omweg iets aan het personeelstekort; immers bijsturen (verminderen) van groei in zorgvraag = vermindering in groei in zorgverlenersvraag. Van den Oever bepleit in zijn presentatie vernieuwing door samenwerking in de zorg door andere arrangementen: nieuwe ketens, nieuwe governance en nieuwe financiering. Hoe mooi zou het zijn als er in zo’n nieuw scenario ook een prognose wordt opgenomen over nieuwe personeelsbehoefte. 

Kortom

Gommers en de andere topsprekers hebben laten zien dat er veel kan en veel gebeurt.  Belangrijk dat met name Gommers hierin de koppeling heeft gemaakt tussen innovatie en het werkplezier van de zorgprofessional. Als er gehoor wordt gegeven aan de vraag uit de zaal om volgend jaar weer een OMZORGEN symposium te organiseren, dan hoop ik op een presentatie waarin iemand laat zien wat de arbeidsmarktprognoses zijn bij gelijkblijvende zorginrichting en wat er gebeurt met die prognoses bij diverse innovaties.

Heeft de samenwerking in de arbeidsmarkt zorg nog zin?

Door Pauline Roest.

Rasoptimist Doekle Terpstra, voorzitter van de Commissie Werken in de Zorg, heeft zijn twijfels; hef de commissie maar op, adviseert hij de politiek. In een artikel in de VK van 28 augustus schetst hij de beperkte impact van samenwerking en wijst naar de werkgevers. “Ziekenhuis moet betere werkgever zijn” kopt de papieren krant. Volkskrant 28 augustus. Tja, dat is nogal een draai van hoge verwachtingen van en vele voorstellen over samenwerking naar: de de zorginstelling moet het doen.

Er zijn vele samenwerkingsinitiatieven in de zorg waar zinnige taken worden uitgevoerd, zinnige data verzameld, verbanden gelegd, netwerken onderhouden en waar creatieve organisatie- en werkvormen ontwikkeld worden. Zie ook het eerdere artikel in deze nieuwsbrief over het bet5reffende SER-rapport. Klik eens door naar de websites oa; zoals Regioplus; het Actieleernetwerk.Of een recent initiatief als de  zorgreservisten. Maar  waarom heeft al die samenwerkingsactiviteit dan (nog) zo weinig effect op het personeelstekort? Mijn antwoord op deze vraag volgt hieronder. Maar eerst ga ik in op de oorzaken van personeelstekorten.

Personeelskrapte een zevenkoppig monster

Het samenbrengen van mensen met als doel oplossing van de personeelskrapte is voor sommige (samenwerkings-) organisaties wel en voor anderen niet de primaire opdracht. (zie kader) Maar stel dat dat wel zo zou zijn: het is een taaie opdracht, voor die organisaties en voor die mensen uit de praktijk.  Ik zie het probleem van personeelstekorten als een monster met zeven koppen die elk om een oplossing vragen:1.regelruimte  2. Beroepsimago 3.behoud 4. Schaarse functies 5. Flex en ZZP 6. Voorwaarden zij-en her-instroom 7.fysieke en mentale belasting.

Deze zeven problemen vragen om snelle oplossingen, liefst vandaag nog. Als het vraagstuk niet zo urgent was, dan konden we rustig wachten op alle kleine verbeteringen die de huidige samenwerking oplevert. Maar in de huidige context heb ik toch een paar opmerkingen over de ‘beroepssamenwerkers’ en de mensen die het moeten doen.

Allemaal in actie

Er wordt wel erg veel onderzocht, uitgewisseld en overlegd. Als HR manager ontvang ik iedere week minstens vier uitnodigingen en oproepen om seminars, webinars, podcast-reeksen, aktieleerTV te volgen en oproepen medewerkers te leveren die gaan meedenken in nieuwe groepen, allemaal over personeelskrapte. Die samenwerkingsinitiatieven worden bevolkt door adviseurs, projectmanagers en facilitators. Echter, medewerkers, potentiële zorgwerkers en de directe leidinggevenden worden slechts in plukjes bij de initiatieven aangesloten en onvoldoende bereikt om grote impact te zien.

Eigen zorginstelling eerst

In de strijd met het dagelijks rooster en de oprechte zorg voor de patiënt/bewoner/cliënt , heeft de meerderheid van de zorgprofessionals wel iets anders aan zijn hoofd dan samenwerking met andere organisaties. Management voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van het eigen probleem. Zij wil heel graag iets doen voor het eigen personeel en de eigen organisatie. Ondanks alle informatie die gratis te kopiëren is denken we binnen organisaties dat wij net even anders zijn. In mijn eigen ervaring zijn ook juist de kleine, direct aan een praktijkvraag gekoppelde acties succesvol. Het is alleen te klein, te incidenteel in de strijd tegen het zevenkoppig monster personeelstekort.  

Wat werkt wel

Onderstaand worden drie van de zeven koppen uitgelicht. Op de genoemde onderwerpen is het afhakken van de kop eenvoudiger in samenwerking dan alleen. Bovendien zijn het hoopgevende onderwerpen omdat op deze drie terreinen de samenwerking door de partijen wordt gezien als een toegevoegde waarde, waarmee echt een deel van het probleem wordt aangepakt

Probleem	Oplossingsrichting	Wie kan het samen oplossen
Flexpersoneel en ZZP-ers Het is voor vast personeel niet goed om anders dan incidenteel met zelfstandigen te werken, zeker wanneer keuzevrijheid en tarieven ruim afwijken van de eigen beloning	Sluit als inkopers de gelederen en creëer een transparante markt voor ZZP-ers/detacheringsbureau’s, met max tarieven en ban onderlinge concurrentie op prijs uit	De regionale werkgeversorganisatie samen met de HR directeuren en recruiters.   Dit is in de meeste regio’s aardig onder controle. Toenemende krapte noopt tot constante aandacht voor saamhorigheid hierin
Zij-instroom   Vooral diploma-eisen, lange opleidingstrajecten en in mindere mate teruggang in salaris maken zij-instroom lastig	Identificeer de belangrijkste stromen van zij-instromers. Bepaal de bij te spijkeren competenties en biedt een scholingsprogramma en leer-werkplekken aan.	Zorgorganisaties /aanbieders van werk/leerplekken moeten elkaar vinden in een “stroom” Opleidingsinstituten (kunnen iets met een heel klasje in plaats van twee losse leerlingen) Regio-organisaties kunnen makelaar en ondersteuner zijn
Schaarse functies   Iedere zorginstelling heeft dezelfde moeilijk vervulbare vacatures. Meer salaris bieden maakt zittende medewerkers en collega instellingen ongelukkig	Afspraken maken over -Maximale opleidingscapaciteit -Transparantie over arbeidsvoorwaarden -Gezamenlijke werving en toedeling schaarse kandidaten	Ook hier: de zorgorganisaties in dezelfde markt (ziekenhuizen gespecialiseerd personeel, VVT HBOverpleegk) Met ondersteuning van regio-organisaties Gezamenlijk werven is een grote stap. Rotterdam experimenteert.

Terug naar de vraag: waarom heeft al die regionale samenwerking  tot nu toe zo weinig effect op het personeelstekort?  Omdat er evident goede acties bestaan midden in het bos, waarvan we soms de bomen niet meer zien. Maar vooral omdat het een bijzonder taai vraagstuk is. En eerlijk is eerlijk, als er een eenvoudige oplossing voor het arbeidsmarktprobleem was dan was het met alle reeds gegenereerde energie allang opgelost. Vele vragen gaan de invloed van de samenwerkers te boven.  Daarom doe ik bij deze de volgende suggesties aan de Commissie Werken in de Zorg voor haar laatste adviezen.

1. Waardering

Als de overheid en zorgverzekeraars de overtuiging zouden hebben dat goed, betrokken en voldoende personeel een voorwaarde is voor goede bedrijfsvoering, dan zou financiering van personeel niet de sluitpost zijn. Terpstra heeft gelijk als hij stelt dat het werkgeverschap van de ziekenhuizen beter kan. Alleen dat was niet de vraag aan de commissie. En er zijn zaken die de werkgever niet alleen kan. Een appèl op samenwerking en spoedoverleg tussen overheid, zorgverzekeraars en werkgevers(organisaties) om de grootste financiële knelpunten voor behoud op te lossen is nu meer dan ooit nodig. Daarvoor hoef je toch niet op de Tweede Kamer te wachten? Laat de journaalbeelden met lege IC-bedden een goede aanleiding zijn.

2. Regeldruk

De Commissie pleit voor professionele autonomie in vele vormen en toonaarden. Wat ik nog niet gelezen heb is het advies: Ga met de stofkam door een paar grote regelsystemen, kijk ernaar in samenhang met de personeelsuitstroom en verander ze, realiseer een goede balans tussen control en autonomie. Kwaliteitseisen, opleidingseisen (BIG-register), registratieverplichtingen, CAO-regels. Het regelsysteem is omvangrijk en groeit maar aan. Het verkleint vertrouwen in kennis en kunde en organisatietalent in het eigen vak, vermindert ruimte voor talent en in zijn algemeenheid straalt het uit dat het systeem belangrijker is dan de mens. Het wordt ondersteund door vele in- en externe controles. Een voorbeeld: om op de audit te kunnen aantonen dat de regel is ingevoerd laten we onze medewerkers verplicht een e-learning doen. Je kunt je afvragen of dat echt laat zien dat het beleid werkt en het ontmoedigt in elk geval de professional om naast de 30 verplichte e-learnings zelf nog iets te willen leren/ontwikkelen.

NB. Het initiatief ‘Ontregel de zorg’ heeft praktisch niets veranderd in de regels, wel in de manier waarop organisaties de negatieve effecten daarvan kunnen beperken.

3. Sturing op de samenwerking

Samenwerking is bedoeld om versnippering van acties van individuele werkgevers tegen te gaan. Het beeld wat nu opdoemt is een versnipperde samenwerkingsmarkt. Stroomlijn de initiatieven op de zorgarbeidsmarkt. De problematiek is universeel, maar de arbeidsmarkt is regionaal, een verpleegkundige uit Eindhoven zoekt geen werk in Rotterdam. Dus kennis is landelijk en acties zijn regionaal. Dat gegeven pleit voor koppeling van initiatieven aan regionale organisaties vanaf de start. Zij kunnen ideeën in de praktijk brengen.

Samenvattend

Als ondersteuner voor het onderhouden van netwerken, het helpen realiseren van plannen van het netwerk en in het delen van kennis doen de samenwerkingsorganisaties in de zorg prima werk. Als ideeëngenerator hebben ze goed werk gedaan. Maar er zijn wel ideeën genoeg. In dit kader is het opheffen van de Commissie Werken in de Zorg een goed plan. We hebben in de urgente personeelskrapte op de zorgarbeidsmarkt een paar echte beleidsbeslissingen nodig. Een deel van de samenwerkers is dan weer heel goed in staat om met hun netwerken vorm te geven aan een vormgeving van die beslissingen die past in de praktijk.

Kijk op de congresagenda van de Guus Schrijvers Academie: Op 15 oktober vindt het congres Ouderenzorg thuis en na corona plaats. Vooraanstaande sprekers delen dan actuele inzichten.

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Recensie van het SER advies Aan de slag voor de zorg, een actieagenda voor de zorgarbeidsmarkt van mei 2021

Waarom dit advies?

De SER heeft dit rapport opgesteld naar aanleiding van een gedetailleerde adviesaanvraag van de minister. Zij noemt in die aanvraag het grote voorziene personeelstekort als centraal probleem. Zij wijdt een alinea aan loonontwikkeling. Daarin stelt zij dat de gebruikte systematiek voor vaststelling voor de loonruimte in de sector een groei mogelijk maakt die gelijke pas houdt met de die in andere sectoren. Voorts vraagt zij advies, in elk geval over begeleiding en beloning van nieuwe medewerkers,  loopbaanontwikkeling en als derde punt meer werkplezier en professionele autonomie. Tot slot moedigt zij de commissie aan om gebruik te maken van de grote hoeveelheid reeds bestaande publicaties over dit onderwerp.

Samenvatting van de aanbevelingen

De SER commissie kiest voor een ordening in drie omgevingen waar acties nodig zijn. Dit zijn 1. systeem en overheid, 2. de sector en 3. de zorgorganisatie. Een tweede keuze is dat steeds het perspectief van de zorgprofessional leidend is in de analyse en geadviseerde acties. Dit leidt tot aanbevelingen in 5 agendapunten, waarbij voor ieder punt de aanbevelingen per omgeving worden weergegeven.

1. Professionele ruimte van en voor medewerkers

In alle drie de omgevingen aandacht voor kritische beschouwing van regelgeving, kwaliteitsrichtlijnen en administratieve druk. Interessant is dat twee keer het investeren in vertrouwen genoemd wordt.

2.Verbetering van mogelijkheden voor scholing, ontwikkeling en loopbaan

De aanbevelingen voor sector en systeem zijn hier overheersend. De commissie pleit voor regionale leer- en loopbaannetwerken en landelijke nadruk op regionalisering en ketenzorg. Opmerkelijk is de zeer concrete aanbeveling om samenwerking en detachering te faciliteren door opheffing van de BTW-plicht.

3. Behoud van medewerkers

Verbetering van stageplekken voor organisaties (goede begeleiding en meerjarenafspraken) en overheid (financiering) staat centraal voor de organisaties. Op sectorniveau zien we wederom aandacht voor samenwerking op regionaal niveau om voor medewerkers in diverse organisaties steeds een optimale aansluiting te vinden tussen arbeidsrelatie en levensfase.

4. Waardering van en zeggenschap voor de medewerkers

Zorgorganisaties worden in algemene termen opgeroepen om betrokkenheid van zorgprofessionals bij bestuur en in medezeggenschap te versterken en te vergroten. Sector en overheid worden geadviseerd om actie te ondernemen om (daar waar nodig) salarissen te verbeteren in Cao’s en om daarvoor (overheid) budget beschikbaar te maken.

5. Technologische en sociale innovatie

Deze kan worden bevorderd door technologie op bestuurstafels en bij HR op de agenda te zetten en deze aandacht te borgen in de vorm van een Chief Nursing Information Officer. De sector kan in regionale samenwerkingsverbanden innovatielabs organiseren en faciliteren. Overheid en zorgverzekeraars zouden hierin doelstellingen moeten formuleren en deze ondersteunen met financiële prikkels.

Nieuwswaarde van het rapport

De commissie heeft de aanbeveling van de minister om bestaande publicaties te bestuderen heel serieus genomen en het totale rapport van 75 pagina’s levert de lezer dan ook een aardig overzicht van hetgeen er in de afgelopen drie jaar is bedacht aan oplossingen voor het personeelstekort in de zorg. 

Het echte nieuws staat in bijlage 5. Die bijlage is een rapportage over beloningen in de zorg door de grootste werkgeversorganisatie van Nederland AWVN gemaakt op verzoek van de SER commissie. De bevindingen hierin zijn opmerkelijk: 

Over het perspectief (eindsalarissen) vindt men:

Vier van de vijf Zorg-Cao’s ontlopen elkaar weinig en “ten opzichte van de eindsalarissen in de BV Nederland of in de Publieke sector valt op dat, bekeken vanuit de cao VVT, in het middengebied van de salarissen (FWG 35 tot en met FWG 65) een gemiddeld verschil van ongeveer 9% waarneembaar is ten opzichte van de BV Nederland en ongeveer 6% ten opzichte van de publieke sector”.

Dus als klopt wat de minister zegt, dat de loonontwikkeling in zorg en markt vergelijkbaar is dan gebeurt het volgende in drie jaar loonontwikkeling: De zorgwerknemer verdient 100 euro en de werknemer in de markt 109. Na drie jaar identieke loonsverhogingen van 3% verdient de zorgwerknemer 109,27 en de marktwerknemer 119,10. De één gaat er negen euro op vooruit, de ander tien. En zo wordt de kloof steeds groter.

Wat ontbreekt er in het rapport

Naast een beperkte plaats voor de salarisverschillen  ontbreekt in het rapport de beantwoording van de vraag:

Al die reeds bestaande aanbevelingen, meer dan drie jaar van gedegen adviezen, waarom hebben die geen effect? Of welke wel en welke niet? De nieuwe aanbevelingen hebben een hoog abstractieniveau en geven voor een rapport met in de titel actieagenda weinig antwoord op de vraag: hoe dan?

Het rapport was krachtiger geweest als de aanbevelingen waren opgesteld in een voorstel voor een actieplan. Top drie voor acties voor het zorgsysteem / overheid zijn…. En dan ook een top drie voor de sector, de zorgorganisaties en waarom niet: de zorgprofessional.

Leestip

De aanbevelingen op de blz 10-12 geven meer informatie dan de hiervoor gegeven samenvatting. Aanbevelenswaardig zijn de bijlagen 4 en 5. Over bijlage 5 is voldoende gezegd. Bijlage 4 is een schematische weergave per agendapunt waarbij in blokken gepresenteerd wordt welke feiten, welke bestaande adviezen en welke denkrichtingen beschikbaar zijn. Dit is lezenswaard voor degenen die wel geïnteresseerd zijn in het complete overzicht en geen geduld hebben voor teveel tekst.

De grootste verdienste van het rapport is die samenvatting van het voorafgaande, dat is in bijlage 4 mooi gepresenteerd.

Tot slot

De geconstateerde lacunes in het rapport vragen om een vervolg. Of de door de SER aangespoorde organisaties, sector en overheid dat gaan doen is even afwachten. Om ze daarin te stimuleren volgt binnenkort in de nieuwsbrief een voorzet voor een actieplan rond de arbeidsvoorwaarden.

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Medewerkers in de zorg zijn enthousiast over hun werk. De inhoud daarvan  maakt het aantrekkelijk om daar te werken. Helaas vertrekken vele professionals binnen enkele jaren,  omdat het werkplezier te laag wordt. HRM expert Pauline Roest nam kennis van enkele  recente onderzoeken hierover en doet aanbevelingen aan werkgevers in de zorg  om bevlogenheid van medewerkers meer te koesteren.  

 Personeelstekorten in de zorg

De personeelstekorten zijn sinds de corona-pandemie zorgelijk. Regioplus publiceert regelmatig regionale en landelijk prognoses daarover.  ZorgZijnWerkt, de partner voor Haaglanden en Nieuwe Waterweg Noord kopt in haar laatste prognose (december 2020): Regionaal tekort zorgmedewerkers loopt op tot 6.100. Prognosedatum voor die tekorten is 2030. Om de vertaling naar het landelijk beeld te maken, dat is zo’n 10 tot 12 procent van het personeelsbestand in de zorg. Te verwachten is een groot tekort aan vooral  MBO- en HBO verpleegkundigen. Ik constateer dat mensen graag komen  werken in de zorg.  Maar de oplopende tekorten fnuiken die inhoudelijke betrokkenheid. Er dreigt een vicieuze cirkel: van hoge werkdruk, minder ruimte voor de inhoud, meer vertrekkers en zieken, met als gevolg een nog hogere werkdruk.  

Knoppen om aan te draaien, vier A’s

Het (voorspelde) personeelstekort is al sinds 2018 onderwerp van gesprek in alle zorginstellingen.  Sindsdien wordt er nagedacht over mogelijke acties. Naast werving en opleiding staat daarbij behoud van medewerkers hoog op de agenda. Wat zijn op dat onderwerp de knoppen om aan te draaien? Een antwoord op deze vraag vond ik in het in december vorig jaar verschenen rapport Ingrediënten aantrekkelijke organisatie in jeugdhulp.  Deze sector is misschien niet helemaal vergelijkbaar met de zorg in ziekenhuizen en VVT.  Maar wat dit rapport zo interessant maakt, is dat daarin niet alleen scores over werkplezier  te vinden zijn, maar ook een analysemodel. Dit laatste is toepasbaar in de brede zorg. Dat model biedt  inzicht in factoren die de vicieuze cirkel doorbreken.  Hieronder komt het aan de orde op basis na een samenvatting van de werkplezier-scores in de jeugdhulp waarmee het rapport begint.

Ingrediënten aantrekkelijke organisatie jeugdzorg

Van de deelnemers in het jeugdhulponderzoek noemt:

1. 78 procent het belang van kinderen en jongeren centraal stellen als het belangrijkste ingrediënt voor werkplezier.
2.  63 procent de organisatie die medewerkers tijd geeft voor reflectie, het bespreken en ontwikkelen van ideeën.
3. 59 procent de waardering en erkenning van professionals.
4. 57 procent een cultuur van vertrouwen binnen de organisatie.
5. 55 procent aandacht voor werkplezier.
6. Tussen de top vijf en de laagste score zijn nog 32 andere  ingrediënten genoemd.  
7. Het minst  (11 procent)  werd geselecteerd (flexibele) invulling/toepassing van arbeidsvoorwaarden

Een vervolgonderzoek van het CBS keek naar de verschillen tussen het gevoelde belang van deze  ingrediënten en de mate waarin de organisatie die ingrediënten ook leverde. Als we naar de top vijf hierboven  kijken, levert dat het volgende beeld op:

Ingrediënt voor werkplezier genoemd door medewerker	Rapportcijfer voor belang voor medewerker gegeven door bevraagde medewerkers.	Door medewerker ingeschat rapportcijfer van de mate waarin de organisatie hieraan belang hieraan belang hecht
1.centraal stellen van het belang van kinderen …	9,2	7,7
2. tijd voor reflectie…	8,4	6,3
3. waardering en erkenning …	8,6	6,5
4. cultuur van vertrouwen …	8,8	6,5
5. aandacht voor werkplezier	8,9	6,3

De ondervraagde professionals  gaven  deze vijf ingrediënten een rapportcijfers van bijna negen.  Zij hebben ervaren dat hun organisatie deze minder belangrijk vonden. Zij gaven rapportcijfers tussen de 6,3 en 7,7. 

Analysemodel aantrekkelijk werk

De werkplezier-onderzoekers van de jeugdhulp  zochten verbanden tussen diverse (clusters van de oorspronkelijke 38 ingrediënten) om voorspellers te vinden van uitkomsten (aantrekkelijk werk en een steun gevende organisatie). Zo komen zij tot de vier A’s als voorspellende factoren:

1. Arbeidsinhoud (werkinhoud en ontwikkelmogelijkheden)
2. Arbeidsomstandigheden (autonomie en regelruimte)
3. Arbeidsverhoudingen (steun leidinggevenden en organisatie)
4. Arbeidsvoorwaarden

Op arbeidsinhoud zijn functies veelal vastgelegd in functiebeschrijvingen met exacte eisen aan opleiding en bevoegd- en bekwaamheid. Veel werkers in de zorg hebben een intrinsieke motivatie om juist dat werk te doen, maar er is niet veel ruimte voor variatie en jobcarving. Ontwikkelmogelijkheden zijn er zeker wel, maar die vragen vaak een (langdurig) opleidingstraject. In contact met zorgontvangers ervaren medewerkers een bevestiging van hun zinnige inzet. Leidinggevenden zien en erkennen die niet altijd.

Arbeidsomstandigheden, en dan specifiek autonomie en regelruimte, zijn vaak beperkt: vaste roosters en zich opdringende (patiënten)zorg geven stevige kaders in de zorg. Bijkomende regeldruk en daaraan gekoppelde administratie maken de regelruimte nog kleiner. ZZP-ers of gedetacheerden kiezen misschien voor geld, maar zeker ook voor vrijheid, en dat is de vergroting van hun autonomie. Zij kunnen nee zeggen tegen onaantrekkelijke diensten.

Arbeidsverhoudingen zijn – mede ingegeven door zware kwaliteitsnormen – gericht op controle en compliance. Dat is goed, want in de zorg kunnen fouten verstrekkende gevolgen hebben. Maar dat matcht niet zo makkelijk met steun geven aan medewerkers, waardering en erkenning voor professionals laten blijken. Wel zijn zorgorganisaties vaak goed geoutilleerd in “zorg voor personeel” met tal van ondersteunende activiteiten gericht op vitaliteit (massagestoel, overgangsspreekuur bij bedcrijfsarts , sportfaciliteiten).

Arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd in CAO’s. Ze zijn tot stand gekomen in onderhandelingen en geven medewerkers houvast. Zij kunnen hun werkgever controleren op juiste toepassing van arbeidsvoorwaarden. Onregelmatig werk wordt steeds minder beloond en moet tot op hogere leeftijd worden volgehouden. In de afgelopen twee jaar – na jaren van stilstand – is  er een behoorlijke salarisverhoging geweest in zowel ziekenhuizen, ouderenzorg (VVT) en GGZ. De onderzoekers vonden twee verbanden tussen bovenstaande vier A’s en het werkplezier:

• Aantrekkelijk  werk wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsinhoud. In mindere mate door arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen. Arbeidsvoorwaarden spelen een bijzonder kleine rol.
• Tevredenheid met organisatie wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsverhoudingen. Arbeidsomstandighedenen arbeidsvoorwaarden leveren een kleine bijdrage aan een aantrekkelijke organisatie en arbeidsinhoud heeft geen invloed.

Lessen voor werkgevers

Hoewel er goede medewerkerstevredenheidscijfers gerapporteerd worden in tal van andere studies, mogen werkgevers in de zorg niet op hun lauweren rusten. Er is duidelijk nog verbeterpotentieel. Andre de Waal, directeur van het expertisecentrum  High Performing Organizatons  concludeert  in zijn recente boek High Performance Managerial Leadership Best ideas from around the world , dat een hoge mate van werkbevlogenheid een laag niveau van organisatiebevlogenheid kan camoufleren. De blijvende personeelstekorten vragen om nóg beter werkgeverschap. En heel specifiek om betere arbeidsverhoudingen. Een tweede reden om extra aandacht te geven aan werkgeverschap is de post-corona-conditie en de post-corona-motivatie van personeel. Dit geeft een nieuwe onbekende variabele in het geheel, reden voor alertheid en voor actie. De hier besproken onderzoeken van de jeugdhulp en het CBC  geven niet alle antwoorden op die gewenste alertheid en acties, maar wel de vier maal A-knoppen om aan te draaien). Vanuit  beide studies kom ik tot volgende conclusies en aanbevelingen:

• Don’t fix it if it ain’t broken ofwel repareer alleen iets wat stuk is.  Als medewerkers nou bevlogen hun werk kunnen doen, als ze daartoe uitstekend zijn opgeleid, moeten er dan zoveel regels zijn? Moet er voor iedere uitzondering “beleid” worden gemaakt? Of zou dat die bevlogenheid alleen maar tenietdoen?

• Investeer  niet in acties die bijdragen aan arbeidsvoorwaarden en micro-personeelsbeleid.  Zij lijken laaghangend fruit, want goed beïnvloedbaar en het geeft de werkgever het gevoel om echt iets te doen. Helaas scoort het aspect arbeidsvoorwaarden minimaal op zowel werk als organisatie.

• Investeer wel in een cultuur waar professionals de ruimte krijgen (steun van leidinggevenden en organisatie). Zoek naar een stijl van leidinggeven die niet (alleen) is gericht op het voorkomen van fouten, maar die het beste uit mensen naar boven haalt. De sleutel ligt in de arbeidsverhoudingen. Mensen houden van hun werk en doen dat met nog meer toewijding als zij op hun beurt leidinggevenden hebben die hun werk en deskundigheid zien,erkennen en richten.

Tenslotte

Taaie aanbevelingen staan hierboven, dat wel. Maar ze zijn de moeite waard om te beproeven. Immers een organisatie met werkplezier bij medewerkers (zittende en nieuwe), is zeer effectief voor cliënten/patiënten, leidinggevenden en bestuur.