Guus Schrijvers

Welcome to Guus Schrijvers

Professionals behouden voor de zorg: geld speelt (g)een rol

door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg

17 juli 2021. In een korte serie geeft deze Nieuwsbrief antwoord op de vraag: Is de uitstroom van professionals uit de zorg  terug te dringen? Het eerste deel ging in op het behoud van werkplezier, als belangrijke factor om in de zorg te blijven zorg.  De zorginhoud en de organisatie en niet het salaris bepalen grotendeels het werkplezier, aldus diverse studies die in dit deel aan bod komen. De tweede aflevering was een recensie  van een recent SER-advies over het personeelstekort in de zorg. .   De SER adviseert in dit stuk de volgende maatregelen om de uitstroom terug te dringen:   1. meer professionele ruimte 2. scholing, ontwikkeling en loopbaan 3. samenwerking op regionaal niveau met opties tot mobiliteit passend bij levensfase 4. waardering van en zeggenschap voor de medewerkers en 5. Chief Nursing Information Officers als aanjager van tijdsbesparende technologie. Deze derde aflevering over behoud van professionals in de zorg beantwoordt de vraag: Speelt geld wel of niet een rol  om te blijven in de zorg?  Pauline Roest combineert haar ervaringen in een ziekenhuis met de kennis uit diverse rapporten.  Haar antwoord op de laatste vraag luidt: geld speelt ook een rol. Hieronder schetst zij knelpunten in algemene beloning en mogelijke extra’s voor specifieke groepen.

Geld is ook belangrijk

Een stimulerende leidinggevende, een organisatie met regelruimte voor professionals en innovatie op en vooral met de werkvloer dat helpt om mede werfkers te behouden. Dat is een belangrijke opgave voor zorgorganisaties. Maar daarnaast voelen medewerkers in de zorg een gebrek aan waardering en erkenning door de overheid en door de maatschappij. Het applaus voor de helden in de zorg was mooi maar kortstondig. Voor een echte maatschappelijke waardering is een salarisverbetering in de zorg nodig. De Algemene Werkgeversvereniging Nederland, kortweg AWVN   bracht op verzoek van de SER een advies hierover uit. Uit haar recente onderzoek blijkt: zorgsalarissen liggen 9 procent lager dan gemiddeld in Nederland voor vergelijkbare beroepen en 6 procent  lager dan die in de publieke sector.  De aanbeveling van de AWVN en de SER lijkt een simpele: kom tot een 6% inloop in redelijke stappen. Sinds de Covid-crisis is bekend dat er wel degelijk overheidsmiljarden zijn uit te geven als het echt nodig is. Dat mag het probleem toch niet zijn?  De vraag is of zo’n generieke actie het beoogde effect van personeelsbehoud oplevert.  Hieronder volgt een bespreking van de harde arbeidsvoorwaarden voor diverse zorgprofessionals in ziekenhuizen vanuit het perspectief:  het behouden van medewerkers. 

Voor wie zijn de harde arbeidsvoorwaarden een knelpunt

Salarissen voor starters zijn niet problematisch. De werving van leerling-verpleegkundigen in de ziekenhuizen is niet problematisch en lijkt niet gehinderd door een onvoldoende beloning. Integendeel, de Beroeps Begeleide Leerweg- (BBL) die leidt tot een MBO-V-diploma, blijft onverminderd aantrekkelijk voor jonge mensen met een zorgambitie. Eenmaal gediplomeerd gaan veel afgestudeerde verpleegkundigen (en OK-assistenten en andere professionals) een dienstverband aan met hun opleidingsziekenhuis. En na een jaar of twee gaat het kriebelen. Dat leidt tot vertrek, vooral onder jongeren, maar het probleem speelt ook bij ouderen. Salarissen zijn voor vertrekkers zelden een primaire reden. Immers zij zitten in het systeem, hebben veel geïnvesteerd in opleiding en kiezen vaak weer een werkgever in de zorg. Regioplus rapporteert   dat 75% van de vertrekkers in de zorg blijft. Beweging leidt vaak wel tot salarisverhoging. Het salarisgebouw en het functiewaarderingssysteem  in een organisatie laat weinig ruimte voor versnelde groei. Een sollicitatie elders geeft vaak wel een kleine onderhandelingsruimte.

Zij-instromers worden ontmoedigd

Zij-instromers uit andere branches worden ontmoedigd door de financiële beloning. Zij moeten onderaan de ladder beginnen en de standaard-opleiding volgen (zonder vrijstelling voor eerder verworven competenties). Zij  kunnen de eerste jaren niet rekenen op een salaris vergelijkbaar met dat wat ze verdienden in hun eerdere functie. Dit betekent dat, naast een algemene verbetering, er meer maatwerk nodig is voor zij-instromers. Beloning die rekening houdt met levenservaring in een schaal, één of hooguit twee niveaus lager dan de schaal waarvoor wordt opgeleid kan een oplossing vormen. Veelal gebeurt dat al, maar zonder basis in de cao.

Moeilijk vervulbare functies: bestaand instrument is een arbeidsmarkttoelage

Voor moeilijk vervulbare (specialistische) functies en de opleiding daartoeis salaris wel degelijk een factor van belang. Hier zie je de ‘markt’ in werking: Juist op de OK en de IC zien we de meeste ZZP-ers of gedetacheerden vanuit uitzendbureaus. Dat is voor medewerkers een mogelijkheid om hun kennis en kunde beter te gelde te maken, met meer eigen regie. Werkgevers huren noodgedwongen personeel in waarvoor ze een hogere prijs betalen. Voor moeilijk vervulbare functies is een arbeidsmarkttoelage een optie. In eerdere perioden van krapte – voor bepaalde groepen-  is het instrument van arbeidsmarkttoeslag wel ingezet. Dat is misschien weer aan de orde, echter afbouw is problematisch.

Inschaling is rigide

In zijn algemeenheid is het de vraag of er niet meer ruimte moet zijn in salariëring van groepen of individuen. Salarissen in de zorg zijn vastgesteld door functiewaardering. De  feitelijke inschaling in de salarisrange die hoort bij de functie wordt bepaald door diploma’s en anciënniteit. Verantwoordelijkheden en competenties wegen vanzelfsprekend mee in de functiewaardering maar zijn – net als zeer goede prestaties, of essentiële inzet om een groter zorg proces draaiend te houden – zelden een aanleiding voor individuele of groepsdifferentiatie (denk aan sneller doorlopen van de schaal, toelage boven de schaal). Dit is overigens een cultuurelement dat zorgprofessionals zelf ook omarmen.  Eerlijke en rechtvaardige beloning en gelijke behandeling zijn meestal belangrijker dan het nominaal salaris. En dan is een objectief systeem een mooie basis. Hoe de beloning voor de moeilijk vervulbare functies dan moet worden opgelost is dus een taai vraagstuk. Interessant is de suggestie   van de AWVN-onderzoeker Jasper Schramade: Je kunt bijvoorbeeld drie periodieken toevoegen aan het bestaande plafond, waarbij het nieuwe plafond op hetzelfde niveau ligt als de rest van de markt.

De onregelmatigheidstoeslag

Bij alle zorginstellingen die te maken hebben met onvervulde vacatures en met ziekteverzuim speelt het rooster een hoofdrol. Voor medewerkers is de app (die altijd een moreel appèl doet om die ongunstige vrijgevallen dienst dan maar op te pakken) een belangrijke factor in ervaren werkdruk. Een artikel  in het Eindhovens dagblad van 20 juni 2021 hierover spreekt boekdelen.

Het is daarom goed om na te denken over betere beloning van onregelmatigheid. In de laatste cao’s is de ORT verbeterd (generiek leiden de ORT maatregelen tot 2,5% salarisverbetering).  Toch wordt dat nog niet gevoeld als een voldoende compensatie voor de werkdruk door met name ongeplande diensten. Naast vervolgstappen op de verruiming ORT die is ingezet in de cao van 2019 is voorspelbaarheid van inzet belangrijk. Dit kan worden gerealiseerd (naast slimmer roosteren) door het aanwijzen van een beperkte groep medewerkers die gaten in het rooster of onverwachte drukte opvangen en die daarvoor beloond worden met een bereikbaarheidstoelage. Voor de rest geldt dan: vrij is vrij.

Persoonlijke budgetten: daarmee houd je geen professionals vast

Persoonlijke budgetten in tijd of in geld voor duurzame inzetbaarheid (en ontwikkeling) worden zelden zo aangewend als ze bedoeld zijn. Medewerkers zien dit vanuit cao-perspectief als sigaar uit eigen doos. Want als je opleiding je beter of langer inzetbaar houdt dan kan de werkgever dat toch 100% betalen? En zorgen dat je fit en vitaal blijft? ook logisch dat de werkgever daarin investeert. Afbouwen en toevoegen aan de loonruimte  is voor vele  medewerkers aantrekkelijker. De op zich goede inzetbaarheidsprogramma’s die beoogd zijn met de budgetten, zijn goed, maar zouden op andere wijze gefinancierd moeten worden.

Vervroegd uittreden: ook een vorm van erkenning, maar geen oplossing voor behoud

Een groot vraagstuk is de inzetbaarheid van ouderen tot de pensioendatum. Met een verruiming van de fiscale behandeling van een vervroegd uittreden voor de werkgever per 2021, ligt het voor de hand om de opties voor vervroegd uittreden te onderzoeken. Recent heeft de VVT een principe-akkoord gesloten met een voorzichtige pre-pensioenregeling. Een mooie stap, zeker wanneer dat kan naast een stabiele loongroei voor iedereen. Voor behoud van professionals in de zorg is parallel aandacht aan andere inzetbaarheidsinstrumenten en demotie (naar minder zware functies) blijvend aan de orde. De discussie over vervroegd uittreden en het gezond halen van de eindstreep is nog lang niet afgerond.

Kortom

In dit derde artikel in de serie kwam aan de orde, welke rol geld speelt bij het behouden van professionals voor de zorg.  Het SER-advies legt duidelijk bloot dat er echt een achterstand is in beloning in de zorg (6% minder dan de publieke sector en 9% minder dan BV Nederland). Het inlopen van dat verschil zal het imago van de zorg ten goede komen en stimuleert het behoud van personeel. Voor zij-instromers en bij moeilijk vervulbare functies is specifieke financiële verbetering op zijn plaats. Dat is minder het geval  voor leerlingen en voor algemene zorgberoepen. Een betere  onregelmatigheidstoeslag kan juist voor de specifieke groep met veel werkdruk-ervaring een compensatie bieden.  Persoonlijke budgetten in geld of tijd vormen geen aansporing om langer in het vak te blijven. De inzetbaarheidsprogramma’s die daarmee beoogd zijn, zijn goed maar moeten op andere wijze gefinancierd worden. Over vervroegd uittreden en het gezond  bereiken van de eigen eindstreep in de carrière  is discussie nog lang niet afgerond.    

Meer plezier door zorginhoud én organisatie van het werk te verbeteren

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Medewerkers in de zorg zijn enthousiast over hun werk. De inhoud daarvan  maakt het aantrekkelijk om daar te werken. Helaas vertrekken vele professionals binnen enkele jaren,  omdat het werkplezier te laag wordt. HRM expert Pauline Roest nam kennis van enkele  recente onderzoeken hierover en doet aanbevelingen aan werkgevers in de zorg  om bevlogenheid van medewerkers meer te koesteren.  

 Personeelstekorten in de zorg

De personeelstekorten zijn sinds de corona-pandemie zorgelijk. Regioplus publiceert regelmatig regionale en landelijk prognoses daarover.  ZorgZijnWerkt, de partner voor Haaglanden en Nieuwe Waterweg Noord kopt in haar laatste prognose (december 2020): Regionaal tekort zorgmedewerkers loopt op tot 6.100. Prognosedatum voor die tekorten is 2030. Om de vertaling naar het landelijk beeld te maken, dat is zo’n 10 tot 12 procent van het personeelsbestand in de zorg. Te verwachten is een groot tekort aan vooral  MBO- en HBO verpleegkundigen. Ik constateer dat mensen graag komen  werken in de zorg.  Maar de oplopende tekorten fnuiken die inhoudelijke betrokkenheid. Er dreigt een vicieuze cirkel: van hoge werkdruk, minder ruimte voor de inhoud, meer vertrekkers en zieken, met als gevolg een nog hogere werkdruk.  

Knoppen om aan te draaien, vier A’s

Het (voorspelde) personeelstekort is al sinds 2018 onderwerp van gesprek in alle zorginstellingen.  Sindsdien wordt er nagedacht over mogelijke acties. Naast werving en opleiding staat daarbij behoud van medewerkers hoog op de agenda. Wat zijn op dat onderwerp de knoppen om aan te draaien? Een antwoord op deze vraag vond ik in het in december vorig jaar verschenen rapport Ingrediënten aantrekkelijke organisatie in jeugdhulp.  Deze sector is misschien niet helemaal vergelijkbaar met de zorg in ziekenhuizen en VVT.  Maar wat dit rapport zo interessant maakt, is dat daarin niet alleen scores over werkplezier  te vinden zijn, maar ook een analysemodel. Dit laatste is toepasbaar in de brede zorg. Dat model biedt  inzicht in factoren die de vicieuze cirkel doorbreken.  Hieronder komt het aan de orde op basis na een samenvatting van de werkplezier-scores in de jeugdhulp waarmee het rapport begint.

Ingrediënten aantrekkelijke organisatie jeugdzorg

Van de deelnemers in het jeugdhulponderzoek noemt:

  1. 78 procent het belang van kinderen en jongeren centraal stellen als het belangrijkste ingrediënt voor werkplezier.
  2.  63 procent de organisatie die medewerkers tijd geeft voor reflectie, het bespreken en ontwikkelen van ideeën.
  3. 59 procent de waardering en erkenning van professionals.
  4. 57 procent een cultuur van vertrouwen binnen de organisatie.
  5. 55 procent aandacht voor werkplezier.
  6. Tussen de top vijf en de laagste score zijn nog 32 andere  ingrediënten genoemd.  
  7. Het minst  (11 procent)  werd geselecteerd (flexibele) invulling/toepassing van arbeidsvoorwaarden

Een vervolgonderzoek van het CBS keek naar de verschillen tussen het gevoelde belang van deze  ingrediënten en de mate waarin de organisatie die ingrediënten ook leverde. Als we naar de top vijf hierboven  kijken, levert dat het volgende beeld op:

Ingrediënt voor werkplezier genoemd door medewerkerRapportcijfer voor belang voor medewerker gegeven door bevraagde medewerkers.Door medewerker ingeschat rapportcijfer van de mate waarin de organisatie hieraan belang hieraan belang hecht
1.centraal stellen van het belang van kinderen …9,27,7
2. tijd voor reflectie…8,46,3
3. waardering en erkenning …8,66,5
4. cultuur van vertrouwen …8,86,5
5. aandacht voor werkplezier8,96,3

De ondervraagde professionals  gaven  deze vijf ingrediënten een rapportcijfers van bijna negen.  Zij hebben ervaren dat hun organisatie deze minder belangrijk vonden. Zij gaven rapportcijfers tussen de 6,3 en 7,7. 

Analysemodel aantrekkelijk werk

De werkplezier-onderzoekers van de jeugdhulp  zochten verbanden tussen diverse (clusters van de oorspronkelijke 38 ingrediënten) om voorspellers te vinden van uitkomsten (aantrekkelijk werk en een steun gevende organisatie). Zo komen zij tot de vier A’s als voorspellende factoren:

  1. Arbeidsinhoud (werkinhoud en ontwikkelmogelijkheden)
  2. Arbeidsomstandigheden (autonomie en regelruimte)
  3. Arbeidsverhoudingen (steun leidinggevenden en organisatie)
  4. Arbeidsvoorwaarden

Op arbeidsinhoud zijn functies veelal vastgelegd in functiebeschrijvingen met exacte eisen aan opleiding en bevoegd- en bekwaamheid. Veel werkers in de zorg hebben een intrinsieke motivatie om juist dat werk te doen, maar er is niet veel ruimte voor variatie en jobcarving. Ontwikkelmogelijkheden zijn er zeker wel, maar die vragen vaak een (langdurig) opleidingstraject. In contact met zorgontvangers ervaren medewerkers een bevestiging van hun zinnige inzet. Leidinggevenden zien en erkennen die niet altijd.

Arbeidsomstandigheden, en dan specifiek autonomie en regelruimte, zijn vaak beperkt: vaste roosters en zich opdringende (patiënten)zorg geven stevige kaders in de zorg. Bijkomende regeldruk en daaraan gekoppelde administratie maken de regelruimte nog kleiner. ZZP-ers of gedetacheerden kiezen misschien voor geld, maar zeker ook voor vrijheid, en dat is de vergroting van hun autonomie. Zij kunnen nee zeggen tegen onaantrekkelijke diensten.

Arbeidsverhoudingen zijn – mede ingegeven door zware kwaliteitsnormen – gericht op controle en compliance. Dat is goed, want in de zorg kunnen fouten verstrekkende gevolgen hebben. Maar dat matcht niet zo makkelijk met steun geven aan medewerkers, waardering en erkenning voor professionals laten blijken. Wel zijn zorgorganisaties vaak goed geoutilleerd in “zorg voor personeel” met tal van ondersteunende activiteiten gericht op vitaliteit (massagestoel, overgangsspreekuur bij bedcrijfsarts , sportfaciliteiten).

Arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd in CAO’s. Ze zijn tot stand gekomen in onderhandelingen en geven medewerkers houvast. Zij kunnen hun werkgever controleren op juiste toepassing van arbeidsvoorwaarden. Onregelmatig werk wordt steeds minder beloond en moet tot op hogere leeftijd worden volgehouden. In de afgelopen twee jaar – na jaren van stilstand – is  er een behoorlijke salarisverhoging geweest in zowel ziekenhuizen, ouderenzorg (VVT) en GGZ. De onderzoekers vonden twee verbanden tussen bovenstaande vier A’s en het werkplezier:

  • Aantrekkelijk  werk wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsinhoud. In mindere mate door arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen. Arbeidsvoorwaarden spelen een bijzonder kleine rol.
  • Tevredenheid met organisatie wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsverhoudingen. Arbeidsomstandighedenen arbeidsvoorwaarden leveren een kleine bijdrage aan een aantrekkelijke organisatie en arbeidsinhoud heeft geen invloed.

Lessen voor werkgevers

Hoewel er goede medewerkerstevredenheidscijfers gerapporteerd worden in tal van andere studies, mogen werkgevers in de zorg niet op hun lauweren rusten. Er is duidelijk nog verbeterpotentieel. Andre de Waal, directeur van het expertisecentrum  High Performing Organizatons  concludeert  in zijn recente boek High Performance Managerial Leadership Best ideas from around the world , dat een hoge mate van werkbevlogenheid een laag niveau van organisatiebevlogenheid kan camoufleren. De blijvende personeelstekorten vragen om nóg beter werkgeverschap. En heel specifiek om betere arbeidsverhoudingen. Een tweede reden om extra aandacht te geven aan werkgeverschap is de post-corona-conditie en de post-corona-motivatie van personeel. Dit geeft een nieuwe onbekende variabele in het geheel, reden voor alertheid en voor actie. De hier besproken onderzoeken van de jeugdhulp en het CBC  geven niet alle antwoorden op die gewenste alertheid en acties, maar wel de vier maal A-knoppen om aan te draaien). Vanuit  beide studies kom ik tot volgende conclusies en aanbevelingen:

  • Don’t fix it if it ain’t broken ofwel repareer alleen iets wat stuk is.  Als medewerkers nou bevlogen hun werk kunnen doen, als ze daartoe uitstekend zijn opgeleid, moeten er dan zoveel regels zijn? Moet er voor iedere uitzondering “beleid” worden gemaakt? Of zou dat die bevlogenheid alleen maar tenietdoen?
  • Investeer  niet in acties die bijdragen aan arbeidsvoorwaarden en micro-personeelsbeleid.  Zij lijken laaghangend fruit, want goed beïnvloedbaar en het geeft de werkgever het gevoel om echt iets te doen. Helaas scoort het aspect arbeidsvoorwaarden minimaal op zowel werk als organisatie.
  • Investeer wel in een cultuur waar professionals de ruimte krijgen (steun van leidinggevenden en organisatie). Zoek naar een stijl van leidinggeven die niet (alleen) is gericht op het voorkomen van fouten, maar die het beste uit mensen naar boven haalt. De sleutel ligt in de arbeidsverhoudingen. Mensen houden van hun werk en doen dat met nog meer toewijding als zij op hun beurt leidinggevenden hebben die hun werk en deskundigheid zien,erkennen en richten.

Tenslotte

Taaie aanbevelingen staan hierboven, dat wel. Maar ze zijn de moeite waard om te beproeven. Immers een organisatie met werkplezier bij medewerkers (zittende en nieuwe), is zeer effectief voor cliënten/patiënten, leidinggevenden en bestuur.

Studiedag ‘Zorg die werkt om zorgprofessionals te behouden’

‘Om de grote personeelstekorten in de zorg aan te pakken, wordt nu vooral ingezet op het werven van nieuw personeel, terwijl de grote uitstroom een groot deel van die inzet teniet doet. De zorgsector dweilt met de kraan open.’ Deze opvallende conclusie staat in de eerste rapportage van de commissie Werken in de Zorg. Om dit probleem in kaart te brengen en aan te pakken organiseert de Guus Schrijvers Academie op 31 oktober de studiedag ‘Zorg die werkt om zorgprofessionals te behouden’.

De harde cijfers

De commissie Werken in de zorg heeft als taak om de kwaliteit en voortgang van de regionale actieplannen voor de aanpak van (personeels)tekorten te monitoren en te stimuleren. In hun eerste rapport dat op 14 december 2018 verscheen is te lezen dat in 2017 maar liefst 19,3 procent van de werknemers in Zorg & Welzijn zijn of haar werkgever verliet. 8,1 procent verliet zelfs de sector. Uit uitstroomonderzoek door drie regionale werkgeversorganisaties blijkt dat in hun regio’s 37 procent van de uitstromende medewerkers niet langer dan twee jaar in dienst is geweest.

Goede voorbeelden

De oorzaken zijn divers. En de oplossing vraagt – volgens de commissie – om een kritische blik naar binnen: waarom willen mensen hier niet meer werken? Sommige organisaties en regionale samenwerkingsverbanden doen het vele malen beter dan andere. Wat is er van deze goede voorbeelden te leren?

Studiedag

Deze goede voorbeelden komen uitgebreid aan bod op 31 oktober 2019 op de studiedag over het behoud van professionals in de zorg. De Guus Schrijvers Academie creëert een podium waar, op het snijvlak van zorgbeleid en zorgpraktijk, de laatste stand van zaken, de beste voorbeeldprojecten en de eerste resultaten van veelbelovende praktijkgerichte initiatieven bijeen worden gebracht. Gelouterde sprekers uit vele lagen en sectoren van de zorg vertellen over hun succesvolle innovaties, nieuwe ideeën en projecten. Zij gaan ook in op de knelpunten die zij ervaren bij het vasthouden van goed personeel en de oplossingen die zij hiervoor hebben gevonden.

Praktijkgerichte oplossingen

Op deze dag kunt u praktijkgerichte plenaire sessies verwachten vanuit de ziekenhuiswereld, de gehandicaptenzorg, de regionale samenwerkingsverbanden en de langdurige zorg. De sessies zijn interactief, door het inzetten van een stem-app, waarmee levendige discussies tussen sprekers en deelnemers en deelnemers onderling worden gestimuleerd. Naast plenaire sprekers kunt u kiezen uit diverse flitspresentaties.

Save the date

Bent u actief op het gebied van HR, detachering, re-integratie? Of bet u leidinggevende, afdelingshoofd, RVE manager, divisiehoofd of praktijkhouder in een zorgsector? Reserveer dan alvast 31 oktober in uw agenda!

Suggesties?

Als u op de hoogte gehouden wilt worden over de studiedag ‘Zorg die werkt om zorgprofessionals te behouden’, of als u een goed initiatief rond het behoud van personeel in de zorg weet, stuur dan graag even een mail naar congresorganisator Petra Schimmel: secretariaat@guusschrijvers.nl.
Het volledige programma, de sprekers en alle andere informatie vindt u binnenkort op de website van de Guus Schrijvers Academie.

Lars Naber, directeur Guus Schrijvers Academie