Medewerker nummer 1,
Door Carina Hilders, bijzonder hoogleraar Medisch Management en Leiderschap aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en directievoorzitter Reinier de Graaf ziekenhuis.
Solidariteit
Overvallen door een virus, werd de maakbaarheid van de maatschappij terstond ingeruild voor dankbaarheid. Het gezond zijn en blijven was niet meer vanzelfsprekend, en de onvoorspelbaarheid van het beloop van deze pandemie maakte ons nederig. Met respect voor de zorg, werd waardering uitgesproken voor de mensen die zorgen voor leven, mensen die zorgen voor sterven en mensen die zorgen voor zorg. De gezondheidszorg, als essentieel onderdeel van onze samenleving, werd zichtbaar in zijn onderscheidendheid, maar ook zijn kwetsbaarheid. De solidariteit als basis van de Nederlandse gezondheidszorg, waarbij toegankelijkheid, kwaliteit en doelmatigheid de leidende principes zijn. Deze gerichtheid op de patient is ook direct onze valkuil. Want de medewerkers in de zorg, die dit committment dag en nacht aangaan, moeten de essentiële zorg voor zichzelf ontzien.
Deze zelfzorg, waar we als zorgverleners ons liever niet op richten, zal een essentieel onderdeel moeten worden van het arbeidsethos. Zelf in de regie blijven, met persoonlijk leiderschap als discours, zal de kern moeten zijn van de grootste uitdaging in de zorg; het behoud van onze medewerkers.
Zelfzorg en eigen regie
En als we dan de durf hebben om die medewerker op nummer één te stellen, met als uitgangspunt dat, wanneer deze goed in zijn energie zit, ook de beste zorg aan de patiënt kan worden geleverd, wordt hiermee een essentiële gedachtegang ingezet. Het uitgangspunt ‘care with a smile’, zijn we inmiddels kwijtgeraakt. De energie die de zorgverleners krijgen van het werk dat zij doen, de unieke relatie met de patiënt ervaren, invulling geven aan zorgzaamheid en bevlogenheid, is door toenemende eisen, prestatiedruk, regelgeving en administratielasten op de achtergrond geraakt. Het daardoor niet meer zelf in de regie kunnen zijn in wat belangrijk wordt geacht voor deze unieke patiënt en hier invulling aan kunnen geven, frustreert en demotiveert. De oprechte aandacht voor de behoefte van onze zorgmedewerkers om hen het vertrouwen te geven zelf invulling te geven aan de juiste zorg, zal een bewust beleid moeten zijn van de organisatie. Dit gaat niet vanzelf, maar zal een verhaal moeten zijn wat zichzelf moet waarmaken. De medewerker nummer één is echter geenszins het fenomeen ‘jullie vragen wij draaien’. Het is essentieel dat het gedeeld werkgeverschap gericht is op het stimuleren van eigen inbreng, oprechte aandacht en grensverleggend willen zijn. Het interactief stimuleren van eigen regie in de onderdelen instroom, doorstroom en behoud.
In- en doorstroom in verpleegkundig leiderschap
Het toetreden tot de zorg zal laagdrempelig moeten zijn. Hierbij zal regionale samenwerking met ketenpartners de zogenaamde zij-instromers de veiligheid moeten bieden om te leren, en te ervaren in een nieuwe omgeving waar opleiden en continu leren aan de basis ligt. Het benutten van talenten om ook hierna de doorstroom te effectueren, zal leiden tot groei en ontwikkelmogelijkheden in loopbaanpaden, die op maat zullen moeten worden gefaciliteerd en de gelegenheid bieden voor verdieping binnen de functie of functiedifferentiatie. Hierbij op andere afdelingen meedraaien en flexibele werkplekken creëren, het zogenaamde ‘zwermorganiseren’, zal bijdragen aan multi-inzetbaarheid, uitdagingen aangaan en jezelf ontwikkelen. De faciliteiten creëren in de organisatie om deze flexibiliteit mogelijk te maken, zijn hierbij essentieel. Te denken valt aan het zogenaamde ‘zelfroosteren’, waarbij de diensten en werkdagen zelf ingevuld kunnen worden. Of het opzetten van een flexibele schil, waar medewerkers variabel ingezet kunnen worden. Ook het ondersteunen van kennisontwikkeling door het faciliteren van deelname aan interne opleidingen, zoals persoonlijk leiderschap, Mindfulness of ‘Crucial Conversations’ zal bijdragen aan zelfkennis. Het verder verdiepen, functiedifferentiatie en het groeien naar een regiefunctie, met verbreding van taken, zal het verpleegkundig leiderschap in de organisatie versterken en borgen. Dit verpleegkundig leiderschap zal gerepresenteerd moeten zijn in de structuur van de organisatie, waarbij verpleegkundigen een stem krijgen die bijdraagt aan optimalisatie van kwaliteit, bedrijfsvoering en strategie.
Arbeidsethos en behoud
En willen we deze fantastische mensen dan ook behouden in onze organisaties dan zijn de waardering, de oprechte aandacht en compassie essentiële onderdelen voor het arbeidsethos. Een werkinstelling die geleid zal moeten worden vanuit oprechte aandacht voor de mensen met eigen regie en verantwoordelijkheid. Met name onder de jonge medewerkers zien we dat deze verantwoordelijkheid onder druk komt te staan door een verandering in normen en waarden met betrekking tot het arbeidsethos. Er worden andere prioriteiten gesteld aan de invulling van taken in werk en verplichtingen in privé. Om het ziekteverzuim en de onvoorspelbaarheid hierin te onderkennen, is het onderschrijven van en ondersteunen in een goede werk-privébalans essentieel. Het bespreekbaar maken van keuzen, en het committment naar de organisatie benoemen zijn essentieel om te komen tot een gedeelde verantwoordelijkheid in het borgen van goede zorg. Het daarbij ondersteunen van keuzen in gezond leven en gedrag, zal tevens bijdragen aan een goede balans tussen prive en werk, en zorgen voor de goede energie. Het aanbieden van vitaliteitsprogramma’s, als ook persoonlijke begeleiding in gezonde voeding en beweging kunnen hieraan bijdragen als ook ludieke acties die zorgen dat er weer eens gelachen wordt.
Een gedeelde verantwoordelijkheid waar compassie, als leidraad voor de zorg, ook toegepast zal moeten worden en vanzelfsprekend zal moeten zijn voor onze medewerkers.
De medewerkers een echte stem geven in de organisatie, waar onopgemerkt de basis gewoon op orde is…
