Guus Schrijvers

Door Petra van Holst, algemeen directeur ZN.

Iedereen in Nederland verdient de juiste zorg op het juiste moment op de juiste plek. Het bieden van passende, hybride zorg en een focus op gezondheid vragen om het goed kunnen delen van informatie, in het gehele netwerk van zorgprofessionals en van de patiënt. Iedereen moet erop kunnen rekenen dat zorgverleners op basis van actuele gezondheidsgegevens de best passende zorg geven. Passende zorg, arbeidsbesparing en duurzame toegang tot zorg vragen om een versnelling in digitalisering.

De Wegiz als één van de instrumenten

Een van de instrumenten die de overheid hiertoe inzet is de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz). Het is inmiddels twee jaar geleden dat het eerste concept wetsvoorstel ter consultatie werd voorgelegd aan het zorgveld. Sindsdien is er veel over gesproken en geschreven, inclusief brieven aan de Tweede Kamer vooruitlopend op de plenaire behandeling van het wetsvoorstel. Hoewel deze behandeling om verschillende redenen al herhaaldelijk is uitgesteld, is het binnenkort dan toch echt zo ver.

Ondanks de eerdere bezwaren tegen de tekortkomingen in het wetsvoorstel, heeft het doel van de Wegiz nooit ter discussie gestaan. De noodzaak tot “het bereiken van volledige interoperabiliteit als het gaat om elektronische gegevensuitwisseling tussen zorgverleners aan de hand van eenduidige eisen aan taal en techniek” wordt door alle partijen in de zorg onderschreven. Tegelijk hebben deze zelfde partijen aangegeven dat er enerzijds meer nodig is om dit doel te bereiken en er anderzijds nog kansen blijven liggen door de beperkte scope van het wetsvoorstel.

Infrastructuur en gemeenschappelijke voorzieningen

Mede op basis van deze signalen uit het veld heeft de minister inmiddels aangegeven dat hij – buiten de Wegiz om – meer regie gaat nemen op de totstandkoming van de zo hard benodigde ICT-infrastructuur met gemeenschappelijke (al dan niet publieke) voorzieningen, waaronder de online toestemmingsvoorziening Mitz en het landelijke adresboek ZORG-AB voor de juiste digitale adressering in de zorg. Het gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen en onderling verbonden infrastructuren kan niet alleen een versnelling aanbrengen in de gegevensuitwisseling in de zorg en zo bijdragen aan goede, veilige zorg, maar ook aan efficiency en een enorme (maatschappelijke) kostenbesparing.

Daarbij is het van belang te voorkomen dat er straks twee zorginfrastructuren naast elkaar gaan ontstaan voor verschillende doeleinden (het primaire zorgproces vs. het gebruik van zorgdata voor secundaire doeleinden, waar onder andere Health-RI zich op richt). Er is dan ook een oproep gedaan aan de minister om meer duidelijkheid, regie en sturing aan te brengen in dit vraagstuk.

Gestandaardiseerde, herbruikbare koppelingen

Waar de minister ook meer regie op gaat nemen is de standaardisatie van koppelingen tussen systemen, middels een (open) API-strategie. Dit draagt bij aan het makkelijker en goedkoper kunnen uitwisselen van gegevens – iets waar zowel zorgverleners en patiënten maar ook veel leveranciers baat bij hebben. Door dit op te nemen in wetgeving (te starten met de Wegiz), biedt de overheid handvatten om daadwerkelijk de macht van grote leveranciers die commerciële belangen hebben bij het gesloten houden van hun systemen te doorbreken.

Gegevensuitwisseling met de patiënt

Gestandaardiseerde koppelingen kunnen ook worden gebruikt voor de gegevensuitwisseling met de patiënt, via hun persoonlijke gezondheidsomgevingen (PGO’s). Hoewel de Wegiz focust op gegevensuitwisseling tussen zorgverleners onderling, mag de patiënt niet ontbreken in dit proces. De noodzakelijke verbeteringen aan het MedMij afsprakenstelsel waar momenteel hard aan wordt gewerkt, zouden hand in hand moeten gaan met de ontwikkelingen in het kader van de Wegiz. In de praktijk moeten én kunnen gegevensuitwisselingen tussen zorgverleners onderling en die met de patiënt elkaar versterken. Zo wordt de informatiepositie van de patiënt verbeterd, wat ten goede komt aan het proces van ‘samen beslissen’. Een wettelijke verplichting van ontsluiting van gegevens naar PGO’s en van het openstellen van systemen door leveranciers is een absolute vereiste om ervoor te zorgen dat burgers echt de regie kunnen nemen op hun eigen zorg- en gezondheidsgegevens.

Europese ontwikkelingen

In een eerdere blog in deze nieuwsbrief is al gewezen op het rapport “Towards an Integrated Health Information System in the Netherlands” waarin de vergelijking van de Nederlandse zorg-ICT met andere OESO-landen adviezen oplevert ten aanzien van de realisatie van een landelijke zorginfrastructuur, het nemen van regie door VWS en het instellen van een landelijke organisatie om hier uitvoering aan te geven. Ook is gewezen op het verbreden van de focus op het primaire proces in de Zorgverzekeringswet en de Wet langdurige zorg naar ook secundaire processen en de raakvlakken met het sociaal domein en de publieke gezondheidszorg.

Ook de conceptverordening inzake een ‘Europese ruimte voor gezondheidsgegevens’ (European Health Data Space) wijst uit dat de Europese Commissie wil dat lidstaten meer centrale regie nemen op elektronische gegevensuitwisseling in de zorg, om ervoor te zorgen dat gegevens op eenvoudige, veilige wijze beschikbaar en toegankelijk zijn voor zowel zorgverleners als burgers.

Een hoop informatie, maar waar hebben we het nu echt over? Enkele voorbeelden

Elk jaar belanden meer dan 27.000 mensen in het ziekenhuis door vermijdbare medicatie incidenten. Een deel hiervan kan worden voorkomen door zorgaanbieders én de patiënt toegang te geven tot een compleet en actueel medicatieoverzicht.

Mochten bij opname in het ziekenhuis de medische historie van de patiënt en informatie over bijvoorbeeld allergieën niet bekend zijn, dan kan het zijn dat de verkeerde behandeling wordt voorgeschreven en uitgevoerd. Beschikbaarheid van volledige, juiste en actuele informatie kan dus letterlijk van levensbelang zijn voor patiënten.

Ook bij ontslag vanuit het ziekenhuis dient een goede verpleegkundige overdracht plaats te vinden naar de wijkverpleegkundige, VVT- of revalidatie instelling. Maandelijks vinden zo’n 20.000 overdrachten plaats, waar 500 verpleegkundigen momenteel ongeveer 4 uur per overdracht mee bezig zijn, mede doordat gegevens meerdere keren opnieuw moeten worden overgetypt van het ene in het andere systeem en er nog veel telefonisch contact nodig is. Dit is niet alleen enorm arbeidsintensief, maar ook erg foutgevoelig en gaat ten koste van patiëntveiligheid en directe zorg aan de patiënt.

Gelukkig vindt overdracht van medische beelden tussen zorgverleners inmiddels al wel vaak digitaal plaats. Via het Twiin Portaal zijn inmiddels al meer dan een miljoen radiologische onderzoeken uitgewisseld. Voorheen werden deze onderzoeken uitgewisseld op een DVD. Door een landelijk dekkend netwerk tussen ziekenhuizen, zelfstandig klinieken en diagnostisch centra, kan een radiologisch onderzoek veilig, snel en efficiënt verzonden worden naar andere zorgverleners en de patiënt. Dit draagt bij aan een snelle en adequate opvolging van de zorg door andere zorgverleners.

Heel basale informatie eigenlijk, waarbij we het nog niet eens hebben over de mogelijkheden om gegevens uit digitale zorg- en gezondheidstoepassingen beschikbaar te stellen of te delen, en zo bijvoorbeeld preventie en zorg op afstand (dichtbij de patiënt) te ondersteunen. Dit levert pas echt een hogere kwaliteit van zorg, gezondheid en leven.  

De gezamenlijke opgave

Samenvattend zijn de grootste uitdagingen om te komen tot het gebruik van gegevens die al beschikbaar zijn binnen het netwerk van de patiënt:

• Eenduidige, gestructureerde registratie en meervoudig gebruik van zorginformatie
• Een landelijke dekkend stelsel van naadloos samenwerkende infrastructuren
• Daarbij zijn landelijke regie in de ontwikkeling van een nationale strategie en een daadkrachtige governance op de implementatie hiervan onontbeerlijk.

De 10 belangrijkste elementen om invulling te geven aan deze uitdagingen zijn:

1. Een nationale visie en strategie en een overkoepelend afsprakenstelsel dat hier invulling aan geeft voor het primaire én secundaire processen in de zorg, ondersteund door een landelijke architectuur gebruik makend van internationale standaarden
2. Een daadkrachtige governance en een nationale regieorganisatie die prioriteiten stelt en de ontwikkelingen met mandaat coördineert via een zorgbrede roadmap met een duidelijk tijdpad
3. Sectoren die hun verantwoordelijkheid nemen in de vertaalslag van de landelijke roadmap naar een sectorale ontwikkelkalender en die gezamenlijk het opdrachtgeverschap richting leveranciers vormgeven
4. Zorgaanbieders, leveranciers en regionale samenwerkingsorganisaties die samenwerken aan landelijke, regionale of lokale implementatie via concrete use cases, in lijn met landelijke afspraken
5. Aandacht voor de veranderopgave voor zorgprofessionals om te komen tot uniforme registratie voor meervoudig gebruik over sectoren heen
6. Een goede, gefaseerde implementatie van zorginformatiebouwstenen (zibs) voor uitwisseling van de geregistreerde data, gecombineerd met standaardisatie van de koppelvlakken (API’s) van die modules om vendor lock-in en information blocking te doorbreken, standaardisatie af te dwingen en ruimte voor innovatie te creëren (o.a. de inzet van artificiële intelligentie (AI) en digitale zorg)
7. Een betrouwbare en veilige zorginfrastructuur met gemeenschappelijke voorzieningen voor authenticatie, autorisatie, toestemming en traceerbaarheid, en pseudonimisering voor gebruik van zorgdata door kwaliteitsregistraties en wetenschappelijk onderzoek
8. (Verplichte) gegevensuitwisseling met de patiënt via diens persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO)
9. Wet- en regelgeving die het delen van (FAIR) data in het kader van goede zorg faciliteert (zoals een geen-bezwaarsysteem (opt-out) voor het uitwisselen van medische gegevens en een grondslag voor kwaliteitsregistraties), duidelijke kaders schept en het gebruiken van afgesproken standaarden afdwingt (de vrijblijvendheid eraf)
10. Gerichte financiering van implementatietrajecten, die het gebruik van gestandaardiseerde oplossingen en aansluiting op de nationale strategie en onderliggende architectuur stimuleert én borgt dat partijen die de maatschappelijke lasten dragen van ontwikkelingen waarvan de baten elders vallen hiervoor worden gecompenseerd. En waar nodig ook structurele financiering om te borgen dat oplossingen blijvend worden gebruikt en onderhouden.

Het is van groot belang dat bovenstaande elementen in samenhang worden opgepakt en uitgevoerd. Hiermee wordt de basis gelegd voor de daadwerkelijke transformatie naar hybride zorg, om de juiste zorg op de juiste plek te kunnen bieden. Naar mijn overtuiging is de hier aangegeven transitie randvoorwaardelijk om ook andere doelen uit het integraal zorgakkoord (IZA) te kunnen behalen. Alleen zo kunnen we de gezondheidszorg in Nederland toegankelijk, kwalitatief goed en betaalbaarhouden, nu en in de toekomst. Dit is randvoorwaardelijk om ook andere doelen uit het integraal zorgakkoord (IZA) te kunnen behalen. Alleen zo kunnen we de gezondheidszorg in Nederland toegankelijk, kwalitatief goed en betaalbaar houden, nu en in de toekomst.

Door Tim ten Ham, onderzoeker bij ZorgfocuZ, onderzoeksbureau in de zorg- en welzijnssector.

Het inzetten op personele houdbaarheid is belangrijk om de publieke doelen toegankelijkheid en kwaliteit van de gezondheidszorg te blijven waarborgen in de toekomst. Dit is een uitdaging, omdat het aanbod van zorgprofessionals en de zorgvraag van burgers thans op gespannen voet staan. Bij ongewijzigd beleid zou het aantal werknemers in de zorgsector moeten stijgen van 1,4 miljoen in 2020 naar 2 miljoen in 2040. Een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking zou dan tegen die tijd werkzaam moeten zijn in de zorg: een onrealistisch scenario. Eén van de beleidsopties om het alsmaar oplopende personeelstekort te lijf te gaan is het verhogen van de arbeidsproductiviteit van zorgprofessionals.

Verhoging arbeidsproductiviteit zorgprofessionals onvoldoende in het vizier

Gupta Strategists constateert in een vorig jaar verschenen rapport dat binnen het veld van de zorg, in de meerjarenstrategieën, beleidsplannen of HR-agenda’s van ziekenhuizen of andere zorgaanbieders, productiviteitsverhoging onvoldoende in het vizier staat. Er wordt te veel gefocust op minder zorg of meer personeel. Er zouden meer expliciete ambities aangaande dit thema moeten worden geformuleerd. Volgens de Commissie Werken in de Zorg zou een drijvende kracht achter het opschalen van innovaties de zorginkopers (zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten) moeten zijn. Zij zouden gecontracteerde zorgaanbieders actief kunnen sturen op het implementeren van faciliterende technologie en het afschalen van achterhaalde technologieën en werkprocessen. Gezien het feit dat het overgrote deel van de innovaties de markt niet bereikt zou meer actieve sturing op dit vlak wel eens hard nodig kunnen zijn.

Verhoging arbeidsproductiviteit ook geen panacee

Hoewel er goede redenen zijn om beleidsmatig op productiviteitsgroei in te zetten, nuanceert de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in een recent verschenen rapportage de potentie van productiviteitsverhogende strategieën in de zorg. Productiviteitsverhoging alléén biedt namelijk geen volledige en duurzame oplossing voor het personele houdbaarheidsprobleem; verhoging van arbeidsproductiviteit moet gepaard gaan met uitbreiding van het personeelsbestand (via instroom en behoud). Het moge echter duidelijk zijn dat productiviteit en aantrekken en/of behoud van personeel niet los van elkaar gezien kunnen worden. Als zorgprofessionals uitdrukking kunnen geven aan hun intrinsieke motivatie en voldoening uit hun werk halen, zijn ze én productiever (of verliezen zij minder productiviteit en verzuimen zij minder) én is er minder uitstroom waardoor zij behouden blijven voor de zorg.

Meten van arbeidsproductiviteit verre van eenduidig

Het kwantificeren en monitoren van productiviteitsontwikkeling in de zorg is een uitdaging. De productiviteit in de zorg bestaat niet als zodanig, vanwege de diversiteit aan branches, zorgprofessionals en zorgproducten. Die diversiteit verdisconteren in één verhoudingsgetal voor arbeidsproductiviteit is te complex. Arbeidsproductiviteit vat ik op als de verhouding tussen geleverde prestaties (output) en ingezette middelen (input). In de gezondheidszorg is de waarde van de productie (lees: zorgverlening) nauwelijks uit te drukken in geld: het betreft winst in termen van gezondheid. Er bestaat geen eenduidige maat om de output van zorg uit te drukken. Daarnaast is het nauwkeurig meten van de arbeidsinzet ook verre van eenduidig, vanwege de grote diversiteit aan beroepsgroepen en contractvormen. Het cijfermatig in kaart brengen van de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit in de zorg blijft hierdoor dus een theoretisch ideaal.

De ziekte van Baumol: zorg is arbeidsintensief

De mogelijkheden om via een efficiënter en minder arbeidsintensief productieproces tot een hogere output te komen zijn in de zorg beperkt, omdat tijd, aandacht en empathie voor de patiënt een wezenlijk onderdeel van het product zorg is. In vergelijking met andere economische sectoren is het, vanwege haar specifieke aard, veel moeilijker om structurele arbeidsproductiviteitsgroei in de gezondheidszorg te realiseren. Omdat de lonen in de zorg andere economische sectoren volgen, maar de arbeidsproductiviteit geen gelijke tred kan houden, wordt de zorg verhoudingsgewijs steeds duurder. Gezondheidseconomen noemen dit de ziekte van Baumol. Het zij gezegd dat sommige auteurs optimistisch zijn. Blank et al. (2016) trekken bijvoorbeeld de conclusie dat de ziekte van Baumol grotendeels aan de zorgsector voorbijgaat. Vooral de ziekenhuizen laten een permanente productiviteitsgroei zien. Ook de verpleging, verzorging en thuiszorg (vvt) en de geestelijke gezondheidszorg (ggz) kennen een (bescheiden) positieve productiviteitsontwikkeling. De enige zorgelijke ontwikkeling is te vinden in de gehandicaptenzorg. De gegevens waarop deze conclusie gebaseerd is lijken enigszins gedateerd te zijn en er zijn aanwijzingen dat de ziekte van Baumol zich de afgelopen jaren wel heeft laten gelden. Toch is niet te ontkennen dat ziekenhuizen tegenwoordig ingrepen uitvoeren in dagbehandeling of poliklinisch, waarvoor voorheen een opname stond van enkele dagen.

Werkbare factoren van arbeidsproductiviteit moeilijk te identificeren

Door uitdagingen bij het meten en monitoren van productiviteit is het niet alleen moeilijk zicht krijgen op de ontwikkeling hiervan door de tijd heen, maar ook op mogelijk verklarende factoren. Zo is het lastig om werkzame factoren te identificeren (onafhankelijke variabelen) als de arbeidsproductiviteit zelf niet eenduidig in kaart is te brengen (de afhankelijke variabele). Daarom is er veel ongewis over de empirische bewijslast van factoren die een productiviteitsverhogende werking hebben. Er zijn enkele aanwijzingen in de wetenschappelijke literatuur hierover (zoals hier, hier en hier), tezamen met mogelijk veelbelovende praktijkvoorbeelden van arbeidsbesparende innovaties, maar hard empirisch bewijs over de werkzaamheid ontbreekt vaak. Daar komt bij dat nieuwe technologie van oudsher in de zorg veel wordt aangewend om kwaliteitsverbetering mogelijk te maken, en niet zozeer om efficiëntie en tijdswinst (lees: productiviteit) na te streven. De potentie van veel technologieën zal ook moeten blijken door deze in de praktijk, soms op experimentele basis, in te zetten.

Indicaties van mogelijk bepalende factoren arbeidsproductiviteit

Toch zijn er wel aanwijzingen van factoren die de productiviteit van zorgprofessionals  beïnvloeden. Dit betreft bijvoorbeeld de manier waarop het werk georganiseerd is. Zo levert serieproductie van orthopedische ingrepen in een focuskliniek ongetwijfeld een arbeidsproductivitietsstijging op van orthopeden en andere professionals. Een recent voorbeeld hiervan speelt zich af in Zoetermeer. Onlosmakelijk verbonden met de organisatie van werk zijn verder de hoge en door zorgprofessionals vaak als nutteloos ervaren administratieve lasten. Deze leiden bij zorgprofessionals vaak tot hoge werkdruk en in sommige gevallen zelfs tot psychische beroespziekten zoals stress. Het gevolg is productiviteitsafname.

Daarnaast kán digitale technologie een belangrijke rol spelen in het efficiënter inrichten van het zorgproces, maar een noodzakelijke voorwaarde hiervoor is wel het actief betrekken van zorgprofessionals én patiënten. Bovendien moet de bekostiging uitlokken dat digitale innovaties in de plaats komen van arbeidsintensiever, meestal fysiek, zorgaanbod. Gebeurt dat niet, en hebben eHealth interventies een eigen tarief, dan is in de adoptie van nieuwe technologie alleen sprake van uitbreiding van de zorg. Het blijft de vraag of de inzet op efficiëntie en arbeidsbesparende technologie alleen, zo gebruikelijk in andere economische sectoren en vooral de maakindustrie, een toekomstbestendige strategie is in een sector die zo arbeidsintensief is als de gezondheidszorg.

Hoe arbeidsproductiviteit behapbaar te maken

Het is daarom aan te bevelen niet sectorbreed, maar op branche-, organisatie- of productniveau de arbeidsproductiviteit van zorgprofessionals systematisch in kaart te brengen. Van belang is dan om output- en input gegevens met een vergelijkbare output aan elkaar te relateren, bijvoorbeeld van staaroperaties in umc’s, algemene ziekenhuizen en zeflstandige behandelcentra. Aanbieders en zorgverzekeraars krijgen bij openbaar making van deze cijfers een prikkel tot discussie en daardoor tot arbeidsproductivieitsverhoging. In ziekenhuizen komt dit al vaker voor dan in de langdurige zorg, zoals bijvoorbeeld in de ouderenzorg of de wijkverpleging. Aan de hand van Key Performance Indicators (KPI’s), Balance scorecards en benchmarking kunnen instellingen bijvoorbeeld inzichtelijk maken hoeveel tijd zorgprofessionals kwijt zijn aan de cliënt ten opzichte van andere activiteiten (scholing, administratie, verzuim, verlof, etc.). Middels benchmarking kunnen zorginstellingen zichzelf door de tijd heen vergelijken of met andere (gemiddeld of best presterende) organisaties in dezelfde branche. Een stevige regie vanuit VWS kan verder een belangrijke rol spelen in het opzetten van eenduidige evaluatiesystemen die als landelijke standaard zouden kunnen dienen, zoals al bestaat voor de kwaliteit van zorg.

Randvoorwaarden voor succesvolle toepassing arbeidsbesparende technologie

De opdracht is dus niet zozeer om meer van hetzelfde te doen (inzetten op meer personeel of minder zorg), maar meer te doen met hetzelfde. Dit komt simpelweg neer op het geven van een slimmere, en minder arbeidsintensieve invulling aan werkprocessen. Een serieuze uitdaging blijft hierbij het verkrijgen van motivatie van zorprofessionals en patiënten om digitale en arbeidsbesparende technologie daadwerkelijk toe te passen. Veel zorgprofessionals zijn bang voor broodroof, de angst overbodig te worden en hun baan te verliezen door automatisering, robotica en andere vormen van kunstmatige intelligentie. Technologische innovaties lijken vooral effectief te zijn op het moment dat ze zorgprofessionals ondersteunen in het optimaal gebruiken van hun professionele ruimte. En ook patiënten blijken wel open te staan voor het inzetten van digitale technologie, maar is er vooral weerstand tegen bijvoorbeeld de inzet van zorgrobots op het moment dat deze intermenselijke contacten gaan overnemen.

Kortom

Uit bovenstaande blijkt de behoefte aan projecten die tot doel hebben de zorg slimmer en efficiënter te organiseren, dus om meer zorg te bieden met de aanwezige professionals. Ik vat dit samen met drie woorden: meer met hetzelfde. Dan bestaat er draagvlak onder patiënten en professionals om technologische toepassingen aan te wenden die gericht zijn op verhoging van de arbeidsproductiviteit.

• 24 maart: Medische uitdagingen in nieuw perspectief; zorg, academie en bedrijfsleven samen aan zet
• 25 maart: Het COPD-congres. COPD nu en straks
• 8 april: Het GGZ-congres; Veerkracht in de buurt!
• 21 april: Preventie; Op weg naar een gezonde generatie; samenwerken in de regio.
• 20 mei: Eenzaamheid, preventie en beleid

Heeft de samenwerking in de arbeidsmarkt zorg nog zin?

Door Pauline Roest.

Rasoptimist Doekle Terpstra, voorzitter van de Commissie Werken in de Zorg, heeft zijn twijfels; hef de commissie maar op, adviseert hij de politiek. In een artikel in de VK van 28 augustus schetst hij de beperkte impact van samenwerking en wijst naar de werkgevers. “Ziekenhuis moet betere werkgever zijn” kopt de papieren krant. Volkskrant 28 augustus. Tja, dat is nogal een draai van hoge verwachtingen van en vele voorstellen over samenwerking naar: de de zorginstelling moet het doen.

Er zijn vele samenwerkingsinitiatieven in de zorg waar zinnige taken worden uitgevoerd, zinnige data verzameld, verbanden gelegd, netwerken onderhouden en waar creatieve organisatie- en werkvormen ontwikkeld worden. Zie ook het eerdere artikel in deze nieuwsbrief over het bet5reffende SER-rapport. Klik eens door naar de websites oa; zoals Regioplus; het Actieleernetwerk.Of een recent initiatief als de  zorgreservisten. Maar  waarom heeft al die samenwerkingsactiviteit dan (nog) zo weinig effect op het personeelstekort? Mijn antwoord op deze vraag volgt hieronder. Maar eerst ga ik in op de oorzaken van personeelstekorten.

Personeelskrapte een zevenkoppig monster

Het samenbrengen van mensen met als doel oplossing van de personeelskrapte is voor sommige (samenwerkings-) organisaties wel en voor anderen niet de primaire opdracht. (zie kader) Maar stel dat dat wel zo zou zijn: het is een taaie opdracht, voor die organisaties en voor die mensen uit de praktijk.  Ik zie het probleem van personeelstekorten als een monster met zeven koppen die elk om een oplossing vragen:1.regelruimte  2. Beroepsimago 3.behoud 4. Schaarse functies 5. Flex en ZZP 6. Voorwaarden zij-en her-instroom 7.fysieke en mentale belasting.

Deze zeven problemen vragen om snelle oplossingen, liefst vandaag nog. Als het vraagstuk niet zo urgent was, dan konden we rustig wachten op alle kleine verbeteringen die de huidige samenwerking oplevert. Maar in de huidige context heb ik toch een paar opmerkingen over de ‘beroepssamenwerkers’ en de mensen die het moeten doen.

Allemaal in actie

Er wordt wel erg veel onderzocht, uitgewisseld en overlegd. Als HR manager ontvang ik iedere week minstens vier uitnodigingen en oproepen om seminars, webinars, podcast-reeksen, aktieleerTV te volgen en oproepen medewerkers te leveren die gaan meedenken in nieuwe groepen, allemaal over personeelskrapte. Die samenwerkingsinitiatieven worden bevolkt door adviseurs, projectmanagers en facilitators. Echter, medewerkers, potentiële zorgwerkers en de directe leidinggevenden worden slechts in plukjes bij de initiatieven aangesloten en onvoldoende bereikt om grote impact te zien.

Eigen zorginstelling eerst

In de strijd met het dagelijks rooster en de oprechte zorg voor de patiënt/bewoner/cliënt , heeft de meerderheid van de zorgprofessionals wel iets anders aan zijn hoofd dan samenwerking met andere organisaties. Management voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van het eigen probleem. Zij wil heel graag iets doen voor het eigen personeel en de eigen organisatie. Ondanks alle informatie die gratis te kopiëren is denken we binnen organisaties dat wij net even anders zijn. In mijn eigen ervaring zijn ook juist de kleine, direct aan een praktijkvraag gekoppelde acties succesvol. Het is alleen te klein, te incidenteel in de strijd tegen het zevenkoppig monster personeelstekort.  

Wat werkt wel

Onderstaand worden drie van de zeven koppen uitgelicht. Op de genoemde onderwerpen is het afhakken van de kop eenvoudiger in samenwerking dan alleen. Bovendien zijn het hoopgevende onderwerpen omdat op deze drie terreinen de samenwerking door de partijen wordt gezien als een toegevoegde waarde, waarmee echt een deel van het probleem wordt aangepakt

Probleem	Oplossingsrichting	Wie kan het samen oplossen
Flexpersoneel en ZZP-ers Het is voor vast personeel niet goed om anders dan incidenteel met zelfstandigen te werken, zeker wanneer keuzevrijheid en tarieven ruim afwijken van de eigen beloning	Sluit als inkopers de gelederen en creëer een transparante markt voor ZZP-ers/detacheringsbureau’s, met max tarieven en ban onderlinge concurrentie op prijs uit	De regionale werkgeversorganisatie samen met de HR directeuren en recruiters.   Dit is in de meeste regio’s aardig onder controle. Toenemende krapte noopt tot constante aandacht voor saamhorigheid hierin
Zij-instroom   Vooral diploma-eisen, lange opleidingstrajecten en in mindere mate teruggang in salaris maken zij-instroom lastig	Identificeer de belangrijkste stromen van zij-instromers. Bepaal de bij te spijkeren competenties en biedt een scholingsprogramma en leer-werkplekken aan.	Zorgorganisaties /aanbieders van werk/leerplekken moeten elkaar vinden in een “stroom” Opleidingsinstituten (kunnen iets met een heel klasje in plaats van twee losse leerlingen) Regio-organisaties kunnen makelaar en ondersteuner zijn
Schaarse functies   Iedere zorginstelling heeft dezelfde moeilijk vervulbare vacatures. Meer salaris bieden maakt zittende medewerkers en collega instellingen ongelukkig	Afspraken maken over -Maximale opleidingscapaciteit -Transparantie over arbeidsvoorwaarden -Gezamenlijke werving en toedeling schaarse kandidaten	Ook hier: de zorgorganisaties in dezelfde markt (ziekenhuizen gespecialiseerd personeel, VVT HBOverpleegk) Met ondersteuning van regio-organisaties Gezamenlijk werven is een grote stap. Rotterdam experimenteert.

Terug naar de vraag: waarom heeft al die regionale samenwerking  tot nu toe zo weinig effect op het personeelstekort?  Omdat er evident goede acties bestaan midden in het bos, waarvan we soms de bomen niet meer zien. Maar vooral omdat het een bijzonder taai vraagstuk is. En eerlijk is eerlijk, als er een eenvoudige oplossing voor het arbeidsmarktprobleem was dan was het met alle reeds gegenereerde energie allang opgelost. Vele vragen gaan de invloed van de samenwerkers te boven.  Daarom doe ik bij deze de volgende suggesties aan de Commissie Werken in de Zorg voor haar laatste adviezen.

1. Waardering

Als de overheid en zorgverzekeraars de overtuiging zouden hebben dat goed, betrokken en voldoende personeel een voorwaarde is voor goede bedrijfsvoering, dan zou financiering van personeel niet de sluitpost zijn. Terpstra heeft gelijk als hij stelt dat het werkgeverschap van de ziekenhuizen beter kan. Alleen dat was niet de vraag aan de commissie. En er zijn zaken die de werkgever niet alleen kan. Een appèl op samenwerking en spoedoverleg tussen overheid, zorgverzekeraars en werkgevers(organisaties) om de grootste financiële knelpunten voor behoud op te lossen is nu meer dan ooit nodig. Daarvoor hoef je toch niet op de Tweede Kamer te wachten? Laat de journaalbeelden met lege IC-bedden een goede aanleiding zijn.

2. Regeldruk

De Commissie pleit voor professionele autonomie in vele vormen en toonaarden. Wat ik nog niet gelezen heb is het advies: Ga met de stofkam door een paar grote regelsystemen, kijk ernaar in samenhang met de personeelsuitstroom en verander ze, realiseer een goede balans tussen control en autonomie. Kwaliteitseisen, opleidingseisen (BIG-register), registratieverplichtingen, CAO-regels. Het regelsysteem is omvangrijk en groeit maar aan. Het verkleint vertrouwen in kennis en kunde en organisatietalent in het eigen vak, vermindert ruimte voor talent en in zijn algemeenheid straalt het uit dat het systeem belangrijker is dan de mens. Het wordt ondersteund door vele in- en externe controles. Een voorbeeld: om op de audit te kunnen aantonen dat de regel is ingevoerd laten we onze medewerkers verplicht een e-learning doen. Je kunt je afvragen of dat echt laat zien dat het beleid werkt en het ontmoedigt in elk geval de professional om naast de 30 verplichte e-learnings zelf nog iets te willen leren/ontwikkelen.

NB. Het initiatief ‘Ontregel de zorg’ heeft praktisch niets veranderd in de regels, wel in de manier waarop organisaties de negatieve effecten daarvan kunnen beperken.

3. Sturing op de samenwerking

Samenwerking is bedoeld om versnippering van acties van individuele werkgevers tegen te gaan. Het beeld wat nu opdoemt is een versnipperde samenwerkingsmarkt. Stroomlijn de initiatieven op de zorgarbeidsmarkt. De problematiek is universeel, maar de arbeidsmarkt is regionaal, een verpleegkundige uit Eindhoven zoekt geen werk in Rotterdam. Dus kennis is landelijk en acties zijn regionaal. Dat gegeven pleit voor koppeling van initiatieven aan regionale organisaties vanaf de start. Zij kunnen ideeën in de praktijk brengen.

Samenvattend

Als ondersteuner voor het onderhouden van netwerken, het helpen realiseren van plannen van het netwerk en in het delen van kennis doen de samenwerkingsorganisaties in de zorg prima werk. Als ideeëngenerator hebben ze goed werk gedaan. Maar er zijn wel ideeën genoeg. In dit kader is het opheffen van de Commissie Werken in de Zorg een goed plan. We hebben in de urgente personeelskrapte op de zorgarbeidsmarkt een paar echte beleidsbeslissingen nodig. Een deel van de samenwerkers is dan weer heel goed in staat om met hun netwerken vorm te geven aan een vormgeving van die beslissingen die past in de praktijk.

Kijk op de congresagenda van de Guus Schrijvers Academie: Op 15 oktober vindt het congres Ouderenzorg thuis en na corona plaats. Vooraanstaande sprekers delen dan actuele inzichten.

door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg

17 juli 2021. In een korte serie geeft deze Nieuwsbrief antwoord op de vraag: Is de uitstroom van professionals uit de zorg  terug te dringen? Het eerste deel ging in op het behoud van werkplezier, als belangrijke factor om in de zorg te blijven zorg.  De zorginhoud en de organisatie en niet het salaris bepalen grotendeels het werkplezier, aldus diverse studies die in dit deel aan bod komen. De tweede aflevering was een recensie  van een recent SER-advies over het personeelstekort in de zorg. .   De SER adviseert in dit stuk de volgende maatregelen om de uitstroom terug te dringen:   1. meer professionele ruimte 2. scholing, ontwikkeling en loopbaan 3. samenwerking op regionaal niveau met opties tot mobiliteit passend bij levensfase 4. waardering van en zeggenschap voor de medewerkers en 5. Chief Nursing Information Officers als aanjager van tijdsbesparende technologie. Deze derde aflevering over behoud van professionals in de zorg beantwoordt de vraag: Speelt geld wel of niet een rol  om te blijven in de zorg?  Pauline Roest combineert haar ervaringen in een ziekenhuis met de kennis uit diverse rapporten.  Haar antwoord op de laatste vraag luidt: geld speelt ook een rol. Hieronder schetst zij knelpunten in algemene beloning en mogelijke extra’s voor specifieke groepen.

Geld is ook belangrijk

Een stimulerende leidinggevende, een organisatie met regelruimte voor professionals en innovatie op en vooral met de werkvloer dat helpt om mede werfkers te behouden. Dat is een belangrijke opgave voor zorgorganisaties. Maar daarnaast voelen medewerkers in de zorg een gebrek aan waardering en erkenning door de overheid en door de maatschappij. Het applaus voor de helden in de zorg was mooi maar kortstondig. Voor een echte maatschappelijke waardering is een salarisverbetering in de zorg nodig. De Algemene Werkgeversvereniging Nederland, kortweg AWVN   bracht op verzoek van de SER een advies hierover uit. Uit haar recente onderzoek blijkt: zorgsalarissen liggen 9 procent lager dan gemiddeld in Nederland voor vergelijkbare beroepen en 6 procent  lager dan die in de publieke sector.  De aanbeveling van de AWVN en de SER lijkt een simpele: kom tot een 6% inloop in redelijke stappen. Sinds de Covid-crisis is bekend dat er wel degelijk overheidsmiljarden zijn uit te geven als het echt nodig is. Dat mag het probleem toch niet zijn?  De vraag is of zo’n generieke actie het beoogde effect van personeelsbehoud oplevert.  Hieronder volgt een bespreking van de harde arbeidsvoorwaarden voor diverse zorgprofessionals in ziekenhuizen vanuit het perspectief:  het behouden van medewerkers. 

Voor wie zijn de harde arbeidsvoorwaarden een knelpunt

Salarissen voor starters zijn niet problematisch. De werving van leerling-verpleegkundigen in de ziekenhuizen is niet problematisch en lijkt niet gehinderd door een onvoldoende beloning. Integendeel, de Beroeps Begeleide Leerweg- (BBL) die leidt tot een MBO-V-diploma, blijft onverminderd aantrekkelijk voor jonge mensen met een zorgambitie. Eenmaal gediplomeerd gaan veel afgestudeerde verpleegkundigen (en OK-assistenten en andere professionals) een dienstverband aan met hun opleidingsziekenhuis. En na een jaar of twee gaat het kriebelen. Dat leidt tot vertrek, vooral onder jongeren, maar het probleem speelt ook bij ouderen. Salarissen zijn voor vertrekkers zelden een primaire reden. Immers zij zitten in het systeem, hebben veel geïnvesteerd in opleiding en kiezen vaak weer een werkgever in de zorg. Regioplus rapporteert   dat 75% van de vertrekkers in de zorg blijft. Beweging leidt vaak wel tot salarisverhoging. Het salarisgebouw en het functiewaarderingssysteem  in een organisatie laat weinig ruimte voor versnelde groei. Een sollicitatie elders geeft vaak wel een kleine onderhandelingsruimte.

Zij-instromers worden ontmoedigd

Zij-instromers uit andere branches worden ontmoedigd door de financiële beloning. Zij moeten onderaan de ladder beginnen en de standaard-opleiding volgen (zonder vrijstelling voor eerder verworven competenties). Zij  kunnen de eerste jaren niet rekenen op een salaris vergelijkbaar met dat wat ze verdienden in hun eerdere functie. Dit betekent dat, naast een algemene verbetering, er meer maatwerk nodig is voor zij-instromers. Beloning die rekening houdt met levenservaring in een schaal, één of hooguit twee niveaus lager dan de schaal waarvoor wordt opgeleid kan een oplossing vormen. Veelal gebeurt dat al, maar zonder basis in de cao.

Moeilijk vervulbare functies: bestaand instrument is een arbeidsmarkttoelage

Voor moeilijk vervulbare (specialistische) functies en de opleiding daartoeis salaris wel degelijk een factor van belang. Hier zie je de ‘markt’ in werking: Juist op de OK en de IC zien we de meeste ZZP-ers of gedetacheerden vanuit uitzendbureaus. Dat is voor medewerkers een mogelijkheid om hun kennis en kunde beter te gelde te maken, met meer eigen regie. Werkgevers huren noodgedwongen personeel in waarvoor ze een hogere prijs betalen. Voor moeilijk vervulbare functies is een arbeidsmarkttoelage een optie. In eerdere perioden van krapte – voor bepaalde groepen-  is het instrument van arbeidsmarkttoeslag wel ingezet. Dat is misschien weer aan de orde, echter afbouw is problematisch.

Inschaling is rigide

In zijn algemeenheid is het de vraag of er niet meer ruimte moet zijn in salariëring van groepen of individuen. Salarissen in de zorg zijn vastgesteld door functiewaardering. De  feitelijke inschaling in de salarisrange die hoort bij de functie wordt bepaald door diploma’s en anciënniteit. Verantwoordelijkheden en competenties wegen vanzelfsprekend mee in de functiewaardering maar zijn – net als zeer goede prestaties, of essentiële inzet om een groter zorg proces draaiend te houden – zelden een aanleiding voor individuele of groepsdifferentiatie (denk aan sneller doorlopen van de schaal, toelage boven de schaal). Dit is overigens een cultuurelement dat zorgprofessionals zelf ook omarmen.  Eerlijke en rechtvaardige beloning en gelijke behandeling zijn meestal belangrijker dan het nominaal salaris. En dan is een objectief systeem een mooie basis. Hoe de beloning voor de moeilijk vervulbare functies dan moet worden opgelost is dus een taai vraagstuk. Interessant is de suggestie   van de AWVN-onderzoeker Jasper Schramade: Je kunt bijvoorbeeld drie periodieken toevoegen aan het bestaande plafond, waarbij het nieuwe plafond op hetzelfde niveau ligt als de rest van de markt.

De onregelmatigheidstoeslag

Bij alle zorginstellingen die te maken hebben met onvervulde vacatures en met ziekteverzuim speelt het rooster een hoofdrol. Voor medewerkers is de app (die altijd een moreel appèl doet om die ongunstige vrijgevallen dienst dan maar op te pakken) een belangrijke factor in ervaren werkdruk. Een artikel  in het Eindhovens dagblad van 20 juni 2021 hierover spreekt boekdelen.

Het is daarom goed om na te denken over betere beloning van onregelmatigheid. In de laatste cao’s is de ORT verbeterd (generiek leiden de ORT maatregelen tot 2,5% salarisverbetering).  Toch wordt dat nog niet gevoeld als een voldoende compensatie voor de werkdruk door met name ongeplande diensten. Naast vervolgstappen op de verruiming ORT die is ingezet in de cao van 2019 is voorspelbaarheid van inzet belangrijk. Dit kan worden gerealiseerd (naast slimmer roosteren) door het aanwijzen van een beperkte groep medewerkers die gaten in het rooster of onverwachte drukte opvangen en die daarvoor beloond worden met een bereikbaarheidstoelage. Voor de rest geldt dan: vrij is vrij.

Persoonlijke budgetten: daarmee houd je geen professionals vast

Persoonlijke budgetten in tijd of in geld voor duurzame inzetbaarheid (en ontwikkeling) worden zelden zo aangewend als ze bedoeld zijn. Medewerkers zien dit vanuit cao-perspectief als sigaar uit eigen doos. Want als je opleiding je beter of langer inzetbaar houdt dan kan de werkgever dat toch 100% betalen? En zorgen dat je fit en vitaal blijft? ook logisch dat de werkgever daarin investeert. Afbouwen en toevoegen aan de loonruimte  is voor vele  medewerkers aantrekkelijker. De op zich goede inzetbaarheidsprogramma’s die beoogd zijn met de budgetten, zijn goed, maar zouden op andere wijze gefinancierd moeten worden.

Vervroegd uittreden: ook een vorm van erkenning, maar geen oplossing voor behoud

Een groot vraagstuk is de inzetbaarheid van ouderen tot de pensioendatum. Met een verruiming van de fiscale behandeling van een vervroegd uittreden voor de werkgever per 2021, ligt het voor de hand om de opties voor vervroegd uittreden te onderzoeken. Recent heeft de VVT een principe-akkoord gesloten met een voorzichtige pre-pensioenregeling. Een mooie stap, zeker wanneer dat kan naast een stabiele loongroei voor iedereen. Voor behoud van professionals in de zorg is parallel aandacht aan andere inzetbaarheidsinstrumenten en demotie (naar minder zware functies) blijvend aan de orde. De discussie over vervroegd uittreden en het gezond halen van de eindstreep is nog lang niet afgerond.

Kortom

In dit derde artikel in de serie kwam aan de orde, welke rol geld speelt bij het behouden van professionals voor de zorg.  Het SER-advies legt duidelijk bloot dat er echt een achterstand is in beloning in de zorg (6% minder dan de publieke sector en 9% minder dan BV Nederland). Het inlopen van dat verschil zal het imago van de zorg ten goede komen en stimuleert het behoud van personeel. Voor zij-instromers en bij moeilijk vervulbare functies is specifieke financiële verbetering op zijn plaats. Dat is minder het geval  voor leerlingen en voor algemene zorgberoepen. Een betere  onregelmatigheidstoeslag kan juist voor de specifieke groep met veel werkdruk-ervaring een compensatie bieden.  Persoonlijke budgetten in geld of tijd vormen geen aansporing om langer in het vak te blijven. De inzetbaarheidsprogramma’s die daarmee beoogd zijn, zijn goed maar moeten op andere wijze gefinancierd worden. Over vervroegd uittreden en het gezond  bereiken van de eigen eindstreep in de carrière  is discussie nog lang niet afgerond.    

Door Guus Schrijvers, gezondheidseconoom  en Paul van der Velpen, oud-directeur GGD Amsterdam.

Om patiënten, burgers,  goede zorg of hulp te bieden zijn vaak meerdere hulpverleners nodig. Een integrale aanpak is vaak effectiever dan een enkelvoudige. Daarom werken zorgprofessionals  tegenwoordig vaak in een of meer netwerken. Regelmatig valt zelfs de term netwerkgeneeskunde. Zo formuleert de  Federatie van Medisch Specialisten (FMS) als haar eigen doel   voor 2025: In 2025 is de medisch specialist onderdeel van een netwerk rondom de patiënt. Zorg wordt gepland rondom de patiënt, voor een deel fysiek en voor een deel virtueel. En het betekent dat  het werk van de medisch specialist zich niet beperkt tot één gebouw of één lijn.

Zorgprofessionals werken in netwerken uit intrinsieke motivatie, met de focus op de patiënt.   De meeste van die netwerken  lopen thans stuk op digitale communicatie, regeldruk en niet passende bekostiging. De extrinsieke demotivatie die hiervan uitgaat, belemmert verdere netwerkvorming. Gezondheidseconoom Guus Schrijvers en oud-GGD topman Paul van der Velpen leggen uit hoe regionalisatie in te zetten is om de netwerken te faciliteren en de demotiverende factoren te verminderen.

Zorgnetwerken in vogelvlucht

In de jaren zeventig van de vorige eeuw kwamen de eerste zorgnetwerken op: de hometeams bestaande uit huisartsen, wijkverpleegkundigen en maatschappelijk werkers.  Zij gingen vooral werken voor patiënten met multimorbiditeit en bio-psycho-sociale klachten. Dat was hun missie. Gezondheidscentra boden structuur aan deze teams. Tegenwoordig is het mainstream dat eerste lijn en sociaal domein netwerken vormen. In de jaren tachtig en negentig drong het besef door dat ook netwerken noodzakelijk zijn tussen eerste lijn en ziekenhuizen. De termen transmurale  zorg  en ketenzorg raakten in zwang. Tal van zorgnetwerken ontstonden rond personen met chronische aandoeningen zoals diabetes, COPD, CVA, hartfalen en rond personen met cardiovasculaire risico’s zoals hoge bloeddruk en overgewicht. In 2011 bood minister Klink structuur aan enkele van deze netwerken: hij introduceerde de keten-DBC’s die programma’s financierden van zorggroepen, gericht op diabetes, COPD  en enkele andere chronische aandoeningen. 

 In de jaren nul van deze eeuw  bouwden ziekenhuizen eigen netwerken op: De traumacentra en hun regionale zorgnetwerken kwamen op en bleken een groot succes: de overlevingskans van ongevalsslachtoffers steeg de afgelopen  twintig jaar. Zij verbreedden  hun taken naar alle acute zorg en werden netwerken met de naam Regionaal Overleg  Acute Zorg (ROAZ). Deze  kwamen rond 2010 op. Sinds het begin van deze eeuw ontwikkelden zich ook regionale netwerken voor de ambulancezorg, die  in 2020 uiteindelijk structuur kreeg binnen de Wet Ambulancezorg voorzieningen met 25 regio’s.  In de pilotfase zijn thans coördinatiecentra voor het netwerk van huisartsenposten, meldkamers ambulancezorg en seh’s van ziekenhuizen, crisisdiensten ggz en spoedopnamen in ouderenzorginstellingen.  Tijdens de coronacrisis  speelden de ROAZ’s een grote rol bij de afstemming van de coronazorg van ziekenhuizen en  verpleeghuizen.

Sinds 2010 komen ook andere ziekenhuisnetwerken op, rond specifieke specialismen. Thans bestaan er goed functionerende oncologische,  cardiologische, verloskundige en Intensive Care netwerken.  Last but not least vermelden wij het recente ontstaan van  regionale preventieve netwerken . Deze gaan meestal over roken, problematisch alcoholgebruik en overgewicht. Ze betreffen veelal samenwerking tussen de  sectoren sport, zorg en onderwijs, met gemiddeld 41 aangesloten partijen per akkoord.  Daarnaast bestaan er lokale coalities, gestimuleerd door VWS, met de naam Kansrijke Start , die zich richten op preventieve interventies en vroegtijdige behandeling gedurende de eerste 1000 dagen van een kind.   De 25 GGD’s met elk een eigen regio trekken al deze netwerken.

Enkele lessen uit deze netwerkvorming

Terugblikkend op deze periode sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw komen wij tot de volgende bevindingen:

1. De netwerken kwamen tot stand op basis van maatschappelijke urgentie. Twee voorbeelden: 1. De toename van het aantal mensen met chronische aandoeningen leidden tot de netwerken voor diabetes- en  COPD-zorg. 2. Ten gevolge van  de hoge perinatale sterfte gemeld in 2010  kwamen verloskundige  samenwerkingsverbanden op.  
2. De netwerken kwamen tot stand van onderop, op basis van intrinsieke motivatie van gedreven professionals.
3. in sommige regio’s ontstonden ze eerder dan in andere. Wetenschappelijke verenigingen en onderzoekscentra ondersteunden  steeds het ontstaan en doorgroei van de netwerken. Geleidelijk ontstonden landelijke netwerken met eigen regio’s.
4. Alle netwerken die sinds de jaren zeventig ontstonden bleven bestaan.  Anno nu is hun ontwikkeling niet in een steady state gekomen. Nieuwe netwerken rond integrale ouderenzorg, ggz en sociaal domein, patiënten met dementie, zeldzame aandoeningen en multimorbiditeit komen op.
5. De structuren waarbinnen de netwerken opkwamen, pasten zich meestal NIET aan. De inrichting van de bekostiging,  telecommunicatie en governance bleven veelal  bij elk netwerk berusten bij specifieke zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten en daardoor bij specifieke professionals van de netwerken. 

Regionalisatie als stimulans voor netwerken

De vijfde les hierboven over structuren die zich niet aanpassen staat haaks op de theorie van de wereldberoemde onderzoeker en auteur  Henry Mintzberg. Hij schreef vele boeken over strategisch beleid en structuur van onderneming. Zijn grondige werk vatten wij samen met de normatieve wet van Mintzberg: Structuur volgt de strategie zoals de linkervoet de rechter.  Wij zien de beschreven netwerkvorming sinds de jaren zeventig  als een strategische ontwikkeling. Bij sommige netwerken volgden wel structurele financiering en governance zoals bij de ambulancezorg en de zorggroepen voor mensen met chronische aandoeningen.  Maar bij de meeste netwerken was dat niet het geval. De vraag die hieronder aan bod komt is de volgende: Welke structuur in termen van governance, digitale communicatie en bekostiging is  nuttig voor de verdere groei en bloei van effectieve, klantgerichte, preventieve en  zorgnetwerken?   Ons korte antwoord: dat is een regionale structuur.  Wij plaatsen onmiddellijk hierbij  enkele voorbehouden: 1. De vorming van regionale structuren ofwel regionalisatie is dus een middel (om de netwerken te stimuleren) en geen doel op zich.   2.  Een stap richting regiovorming vindt alleen plaats indien deze zorgnetwerken stimuleert. 3. De te vormen regio’s hoeven niet alle gelijktijdig te gaan functioneren voor overal dezelfde netwerken. Zoals netwerken zich geleidelijk hebben ontwikkeld met voorlopers, pelotons en achterblijvers, zo moet dat ook kunnen met structuurvorming. 4. De regionalisatie betreft de backoffices van de zorg: de beleidsvorming en taakverdeling van zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten.   5. Deze laatste netwerken volgen de zorgnetwerken zoals de linkervoet de rechtervoet en streven naar Samenhangende bekostiging, governance en telecommunicatie zonder wijzigingen in de regelgeving. Of anders gezegd: er komt wel eenheid van beleid maar geen eenheid van bestuur.

Ons voorstel voor regionalisatie: 1 + 10 + 25 + 352

Thans beschikt Nederland over tientallen regio-indelingen voor de zorg: elk netwerk heeft zijn eigen verzorgingsgebieden ofwel  regio’s.  Gemiddeld neemt een gemeente deel aan 33 samenwerkingsverbanden. Drie regio-indelingen zijn wettelijk onderbouwd. 1. De ambulancezorgregio’s op basis van een eigen wet   2. De GGD-regio’s op basis van de Wet Veiligheidsregio’s en 3. De Zorgkantoorregio’s   op basis van de Wet Langdurige Zorg. De 25 regio’s voor de ambulancezorg  en de GGD’s vallen samen.  Zie onderstaand kaartje. In de praktijk omvatten, volgens onze eigen waarneming,  vele gemeenschappelijke regelingen voor het sociale domein (Wmo, Jeugdwet, Participatiewet)  dezelfde gebieden  als de veiligheidsregio’s. 

De 32 zorgkantoor-regio’s hebben voor een groot deel  zelfde regio-indeling als die van GGD’s en ambulancezorg.  Bouwsteen 1 van ons structuurvoorstel is daarom:  Deel de zorgkantoorregio’s opnieuw in conform de indeling van de GGD-regio’s.   Er verdwijnen dan dus op termijn zeven zorgkantoren.  Hierdoor ontstaat een regionaal netwerk van back office instanties voor  GGD’s, ggz, ouderenzorg en acute zorg.  Deze regionalisatie hoeft niet tegelijkertijd te verlopen in alle delen van Nederland. Voorop zullen lopen regio’s waar 1. GGD- en zorgkantoorregio’s reeds samenvallen en 2. reeds een samenwerkingscultuur bestaat tussen de netwerken van ggz, ggd, ouderenzorg  en  acute zorg. 

Tien regio’s voor grootschalige interventies                        

Deze 25 regio’s zijn geen oplossing  voor grootschalige flitsrampen  en de bestrijding van de corona en latere  pandemieën.  De Wet Veiligheidsregio’s heeft hiervoor tal van uitwerkingen voor opschaling en afschaling en modelrampen, alleen nog niet voor het  bestrijden van een pandemie en evenmin voor lokale infectieziekten-uitbraken.  Wij pleiten daarom als bouwsteen 2voor om de buitengrenzen van de 25  veiligheidsregio’s  binnen de buitengrenzen van de tien  ROAZ-regio’s te laten vallen.   Zo vormen de drie noordelijke provincies nu al één ROAZ-regio.  Op dit moment telt  Nederland elf acute-zorgregio’s. Het terugbrengen van dit aantal naar tien is niet moeilijk: De twee traumacentra van Amsterdam worden binnenkort één.  De tien genoemde ROAZ_regio’s zijn ook te gebruiken voor het wegwerken van reguliere zorg die vanwege de Covid-19 pandemie is uitgesteld. 

Slechts  twee zorgverzekeraars per GGD-regio

Zorgverzekeraars Nederland (ZN)  heeft in 2019 en ook recentelijk gepleit om per regio één of twee zorgverzekeraars aan te wijzen als primaire onderhandelaar met de zorgaanbieders. Onderstaande indeling over 2019 gebruikt ZN ter inspiratie.

De vele andere zorgverzekeraars stellen zich dan in principe congruent op. Dat wil zeggen: zij nemen een onafhankelijke beslissing om samen te werken om de kwaliteit van zorg te verbeteren en niet om gezamenlijk een inkoop monopolie te vormen.   Wij geven de regionaal werkende zorgverzekeraars vier tips mee:  1. Probeer de indeling van afbeelding 2 aan te passen aan die van de GGD-regio’s  2. Sluit meerjaren-overeenkomsten met zorgaanbieders. Dat biedt hen bestaanszekerheid. 3. Laat deze  overeenkomsten aansluiten op de visie ontwikkeling binnen de GGD- regio.   4. Geef zorgaanbieders  de ruimte om bijvoorbeeld één procent van hun toegewezen budget te besteden buiten het eigen domein. Dan kan een ggz instelling bijvoorbeeld een deel van haar budget  verschuiven naar een ander domein. Gemeenten zouden tegelijk moeten uitspreken dat ook zij soms een klein deel van hun Wmo-begroting besteden buiten hun eigen domein.  Het soms overnemen door professionals van elkaars taken heet binnen zorgnetwerken dakpanzorg. Wel nu, zorgverzekeraars en gemeenten zouden ook zo iets moeten doen.        

Maatschappelijke urgentie

 Stel dat het lukt om 25 en 10 regionale netwerken in te richten voor beleidsinstanties die gezamenlijk de genoemde zorgnetwerken gaan ondersteunen. Welke beleidsvraagstukken staan dan hoog op hun agenda’s?  Ons antwoord: dit zijn de prioriteiten die van nationaal belang zijn en waaraan regering en parlement voorrang geven. In ieder geval deze drie : 1. Het inrichten en voorbereiden van het zorgaanbod op een nieuwe uitbraak van een pandemie en van lokale uitbraken op bijvoorbeeld een school, kerkgenootschap of tijdens een evenement.  2. Het wegwerken van de zorguitval  en 3. Het verder terugdringen van roken, overmatig alcoholgebruik en overgewicht .  Naast deze algemene speerpunten staat het vrij aan de regionale beleidsinstanties  eigen prioriteiten te benoemen. In Twente en Friesland en Noord Limburg zal dat wel de werving van huisartsen worden.   In grote steden krijgen  ongetwijfeld het terugdringen van sociaal-economische gezondheidsverschillen  prioriteit.

Afbreukrisico’s

Wij onderkennen drie risico’s waardoor ons vooropstel van eenheid van regionaal beleid zonder eenheid van bestuur kan mislukken.

1. De legitimatie bij de bevolking ontbreekt. In regionale massamedia ontstaat een   anti-stemming en actiecomité’s organiseren petities. Dit is te voorkomen indien de drie beleidspartijen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren  reeds bij de beleidsvoorbereiding patiënten en andere burgers betrekt. Mouton en Vos gaven eerder in deze Nieuwsbrief  aan hoe burgers  op een moderne manier regionaal mee kunnen praten.
2. De cultuur binnen de zorgnetwerken is gericht op verbeteren van gezondheid en die van beleidsinstanties op  betaalbaarheid en rechtmatigheid  van zorg en op gelijke toegang voor iedereen. Als deze twee culturen te veel clashen vanwege wantrouwen, raden wij af om samenwerking tussen beide netwerken verder te ontwikkelen.
3. Het derde afbreukrisico is van juridische aard. Wellicht  verbiedt de Europese mededingingswet en de zorgverzekeringswetgeving  het samenwerken van zorgverzekeraars en zorgaanbieders  binnen regio’s. Hoogleraar Gezondheidsrecht Jaap Sijmons erkende dit probleem eerder  in deze Nieuwsbrief. Wij herhalen hier zijn slotwoorden van toen: Laten we hopen dat lokale en nationale partijen in goed overleg en met brede steun van het parlement de pandemie weten te keren. Zelfregulering, oftewel polderen, is een groot goed.  

Ten slotte

Wij zijn het eens met Sijmons.  De zorgnetwerken hebben bestrijding van Covid-19 en haar gevolgen  als belangrijke doelen. Als regionale beleidsnetwerken hun belangrijke werk ondersteunen, ja dan hebben zij succes.

Kijk op de congresagenda van de Guus Schrijvers Academie: Op 23 juni vindt het congres over Voldoende plek voor de juiste reguliere ziekenhuizorg plaats. Vooraanstaande sprekers delen dan actuele inzichten over uitstelzorg en het weer opstarten van de reguliere ziekenhuiszorg. Wij kijken hierbij ook naar andere landen en 4 internationale sprekers delen hun ervaring en mening. Alle congressen van de Guus Schrijvers Academie zijn ook online te volgen!

Door Pauline Roest, master in HR Leadership, met twaalf jaar HR ervaring in de zorg.

Medewerkers in de zorg zijn enthousiast over hun werk. De inhoud daarvan  maakt het aantrekkelijk om daar te werken. Helaas vertrekken vele professionals binnen enkele jaren,  omdat het werkplezier te laag wordt. HRM expert Pauline Roest nam kennis van enkele  recente onderzoeken hierover en doet aanbevelingen aan werkgevers in de zorg  om bevlogenheid van medewerkers meer te koesteren.  

 Personeelstekorten in de zorg

De personeelstekorten zijn sinds de corona-pandemie zorgelijk. Regioplus publiceert regelmatig regionale en landelijk prognoses daarover.  ZorgZijnWerkt, de partner voor Haaglanden en Nieuwe Waterweg Noord kopt in haar laatste prognose (december 2020): Regionaal tekort zorgmedewerkers loopt op tot 6.100. Prognosedatum voor die tekorten is 2030. Om de vertaling naar het landelijk beeld te maken, dat is zo’n 10 tot 12 procent van het personeelsbestand in de zorg. Te verwachten is een groot tekort aan vooral  MBO- en HBO verpleegkundigen. Ik constateer dat mensen graag komen  werken in de zorg.  Maar de oplopende tekorten fnuiken die inhoudelijke betrokkenheid. Er dreigt een vicieuze cirkel: van hoge werkdruk, minder ruimte voor de inhoud, meer vertrekkers en zieken, met als gevolg een nog hogere werkdruk.  

Knoppen om aan te draaien, vier A’s

Het (voorspelde) personeelstekort is al sinds 2018 onderwerp van gesprek in alle zorginstellingen.  Sindsdien wordt er nagedacht over mogelijke acties. Naast werving en opleiding staat daarbij behoud van medewerkers hoog op de agenda. Wat zijn op dat onderwerp de knoppen om aan te draaien? Een antwoord op deze vraag vond ik in het in december vorig jaar verschenen rapport Ingrediënten aantrekkelijke organisatie in jeugdhulp.  Deze sector is misschien niet helemaal vergelijkbaar met de zorg in ziekenhuizen en VVT.  Maar wat dit rapport zo interessant maakt, is dat daarin niet alleen scores over werkplezier  te vinden zijn, maar ook een analysemodel. Dit laatste is toepasbaar in de brede zorg. Dat model biedt  inzicht in factoren die de vicieuze cirkel doorbreken.  Hieronder komt het aan de orde op basis na een samenvatting van de werkplezier-scores in de jeugdhulp waarmee het rapport begint.

Ingrediënten aantrekkelijke organisatie jeugdzorg

Van de deelnemers in het jeugdhulponderzoek noemt:

1. 78 procent het belang van kinderen en jongeren centraal stellen als het belangrijkste ingrediënt voor werkplezier.
2.  63 procent de organisatie die medewerkers tijd geeft voor reflectie, het bespreken en ontwikkelen van ideeën.
3. 59 procent de waardering en erkenning van professionals.
4. 57 procent een cultuur van vertrouwen binnen de organisatie.
5. 55 procent aandacht voor werkplezier.
6. Tussen de top vijf en de laagste score zijn nog 32 andere  ingrediënten genoemd.  
7. Het minst  (11 procent)  werd geselecteerd (flexibele) invulling/toepassing van arbeidsvoorwaarden

Een vervolgonderzoek van het CBS keek naar de verschillen tussen het gevoelde belang van deze  ingrediënten en de mate waarin de organisatie die ingrediënten ook leverde. Als we naar de top vijf hierboven  kijken, levert dat het volgende beeld op:

Ingrediënt voor werkplezier genoemd door medewerker	Rapportcijfer voor belang voor medewerker gegeven door bevraagde medewerkers.	Door medewerker ingeschat rapportcijfer van de mate waarin de organisatie hieraan belang hieraan belang hecht
1.centraal stellen van het belang van kinderen …	9,2	7,7
2. tijd voor reflectie…	8,4	6,3
3. waardering en erkenning …	8,6	6,5
4. cultuur van vertrouwen …	8,8	6,5
5. aandacht voor werkplezier	8,9	6,3

De ondervraagde professionals  gaven  deze vijf ingrediënten een rapportcijfers van bijna negen.  Zij hebben ervaren dat hun organisatie deze minder belangrijk vonden. Zij gaven rapportcijfers tussen de 6,3 en 7,7. 

Analysemodel aantrekkelijk werk

De werkplezier-onderzoekers van de jeugdhulp  zochten verbanden tussen diverse (clusters van de oorspronkelijke 38 ingrediënten) om voorspellers te vinden van uitkomsten (aantrekkelijk werk en een steun gevende organisatie). Zo komen zij tot de vier A’s als voorspellende factoren:

1. Arbeidsinhoud (werkinhoud en ontwikkelmogelijkheden)
2. Arbeidsomstandigheden (autonomie en regelruimte)
3. Arbeidsverhoudingen (steun leidinggevenden en organisatie)
4. Arbeidsvoorwaarden

Op arbeidsinhoud zijn functies veelal vastgelegd in functiebeschrijvingen met exacte eisen aan opleiding en bevoegd- en bekwaamheid. Veel werkers in de zorg hebben een intrinsieke motivatie om juist dat werk te doen, maar er is niet veel ruimte voor variatie en jobcarving. Ontwikkelmogelijkheden zijn er zeker wel, maar die vragen vaak een (langdurig) opleidingstraject. In contact met zorgontvangers ervaren medewerkers een bevestiging van hun zinnige inzet. Leidinggevenden zien en erkennen die niet altijd.

Arbeidsomstandigheden, en dan specifiek autonomie en regelruimte, zijn vaak beperkt: vaste roosters en zich opdringende (patiënten)zorg geven stevige kaders in de zorg. Bijkomende regeldruk en daaraan gekoppelde administratie maken de regelruimte nog kleiner. ZZP-ers of gedetacheerden kiezen misschien voor geld, maar zeker ook voor vrijheid, en dat is de vergroting van hun autonomie. Zij kunnen nee zeggen tegen onaantrekkelijke diensten.

Arbeidsverhoudingen zijn – mede ingegeven door zware kwaliteitsnormen – gericht op controle en compliance. Dat is goed, want in de zorg kunnen fouten verstrekkende gevolgen hebben. Maar dat matcht niet zo makkelijk met steun geven aan medewerkers, waardering en erkenning voor professionals laten blijken. Wel zijn zorgorganisaties vaak goed geoutilleerd in “zorg voor personeel” met tal van ondersteunende activiteiten gericht op vitaliteit (massagestoel, overgangsspreekuur bij bedcrijfsarts , sportfaciliteiten).

Arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd in CAO’s. Ze zijn tot stand gekomen in onderhandelingen en geven medewerkers houvast. Zij kunnen hun werkgever controleren op juiste toepassing van arbeidsvoorwaarden. Onregelmatig werk wordt steeds minder beloond en moet tot op hogere leeftijd worden volgehouden. In de afgelopen twee jaar – na jaren van stilstand – is  er een behoorlijke salarisverhoging geweest in zowel ziekenhuizen, ouderenzorg (VVT) en GGZ. De onderzoekers vonden twee verbanden tussen bovenstaande vier A’s en het werkplezier:

• Aantrekkelijk  werk wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsinhoud. In mindere mate door arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen. Arbeidsvoorwaarden spelen een bijzonder kleine rol.
• Tevredenheid met organisatie wordt voor het overgrote deel bepaald door arbeidsverhoudingen. Arbeidsomstandighedenen arbeidsvoorwaarden leveren een kleine bijdrage aan een aantrekkelijke organisatie en arbeidsinhoud heeft geen invloed.

Lessen voor werkgevers

Hoewel er goede medewerkerstevredenheidscijfers gerapporteerd worden in tal van andere studies, mogen werkgevers in de zorg niet op hun lauweren rusten. Er is duidelijk nog verbeterpotentieel. Andre de Waal, directeur van het expertisecentrum  High Performing Organizatons  concludeert  in zijn recente boek High Performance Managerial Leadership Best ideas from around the world , dat een hoge mate van werkbevlogenheid een laag niveau van organisatiebevlogenheid kan camoufleren. De blijvende personeelstekorten vragen om nóg beter werkgeverschap. En heel specifiek om betere arbeidsverhoudingen. Een tweede reden om extra aandacht te geven aan werkgeverschap is de post-corona-conditie en de post-corona-motivatie van personeel. Dit geeft een nieuwe onbekende variabele in het geheel, reden voor alertheid en voor actie. De hier besproken onderzoeken van de jeugdhulp en het CBC  geven niet alle antwoorden op die gewenste alertheid en acties, maar wel de vier maal A-knoppen om aan te draaien). Vanuit  beide studies kom ik tot volgende conclusies en aanbevelingen:

• Don’t fix it if it ain’t broken ofwel repareer alleen iets wat stuk is.  Als medewerkers nou bevlogen hun werk kunnen doen, als ze daartoe uitstekend zijn opgeleid, moeten er dan zoveel regels zijn? Moet er voor iedere uitzondering “beleid” worden gemaakt? Of zou dat die bevlogenheid alleen maar tenietdoen?

• Investeer  niet in acties die bijdragen aan arbeidsvoorwaarden en micro-personeelsbeleid.  Zij lijken laaghangend fruit, want goed beïnvloedbaar en het geeft de werkgever het gevoel om echt iets te doen. Helaas scoort het aspect arbeidsvoorwaarden minimaal op zowel werk als organisatie.

• Investeer wel in een cultuur waar professionals de ruimte krijgen (steun van leidinggevenden en organisatie). Zoek naar een stijl van leidinggeven die niet (alleen) is gericht op het voorkomen van fouten, maar die het beste uit mensen naar boven haalt. De sleutel ligt in de arbeidsverhoudingen. Mensen houden van hun werk en doen dat met nog meer toewijding als zij op hun beurt leidinggevenden hebben die hun werk en deskundigheid zien,erkennen en richten.

Tenslotte

Taaie aanbevelingen staan hierboven, dat wel. Maar ze zijn de moeite waard om te beproeven. Immers een organisatie met werkplezier bij medewerkers (zittende en nieuwe), is zeer effectief voor cliënten/patiënten, leidinggevenden en bestuur.

Door Marcel de Krosse, arts publieke gezondheidszorg.

Thema’s als vermindering regeldruk of administratieve lasten en fraudebestrijding hebben in verkiezingsprogramma’s twee kanten. Enerzijds, wie is daar nou tegen? Anderzijds, kun je je daarmee dus moeilijk onderscheiden, behalve dan op de wijze waarop en op welke onderwerpen. En daarin zien we in de verschillende verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen de nodige variëteit.

Opvallend is dat vooral de meer traditionele partijen wat uitgebreidere verkiezingsprogramma’s hebben en daardoor meer ruimte om specifiek in te gaan op deze onderwerpen. In het verkiezingsprogramma van de SGP wordt uitgebreid aandacht besteed aan regeldruk en wordt nog eens nadrukkelijk gewezen op een in hun ogen belangrijke oorzaak van de toegenomen regeldruk, nl. de decentralisaties. Dat betekent overigens niet dat ze deze weer willen terugdraaien.
Nieuwe partijen beperken zich meestal tot een bondige opsomming van punten zonder veel toelichting, waarbij NLBeter en de Partij voor de Dieren de kroon spannen door zich te beperken tot de mededeling dat er rigoureus gesneden moet worden in zinloze bureaucratie resp. “we draaien de doorgeslagen bureaucratie terug”.
In het verkiezingsprogramma van  50PLUS komen de woorden regeldruk en administratieve lasten zelfs helemaal niet voor en bij fraude gaat het over meer geld voor de internetpolitie.

Zorgprofessionals
Grote overeenstemming lijkt te bestaan over het feit dat zorgprofessionals nog steeds geconfronteerd worden met teveel regels en administratieve lasten. De ChristenUnie ziet die vooral bij psychiaters, de PvdA bij wijkverpleegkundigen, D’66 bij huisartsen, Groen Links in de GGZ, de SP bij jeugdzorgorganisaties en DENK in de verpleeghuizen. De SGP heeft als enige ook oog voor de (overbodige) regels die zorgprofessionals zichzelf opleggen. Ook wil de SGP nu al naar vereenvoudiging van de regels onder het regime van de Wet zorg en dwang en de Wet verplichte GGZ. Groen Links wil verder nog af van de inmiddels beruchte 5-minutenregistraties, waarvan de schrijver dezes dacht dat die inmiddels al lang waren afgeschaft.
Het CDA haalt het al eerder beproefde middel van schrapsessies weer van stal als middel om een einde te maken aan administratieve rompslomp. Groen Links gaat zelfs nog verder, zij willen dat er extra geld gaat naar de professionals om de overbodige regels zelf aan te pakken. Daarnaast wil Groen Links naar een publiek zorgfonds en één regionaal zorgbudget, wat naar hun verwachting zal leiden tot administratieve lastenverlichting.
En daar waar het CDA af wil van regels en afvinklijstjes voor verpleegkundigen, zouden ze – net als de SGP – tegelijkertijd meer barrières en regels willen voor nieuwe thuiszorgaanbieders.

Ook hebben sommige partijen oog voor regeldruk bij cliënten. Zo zien D’66 en de SGP mogelijkheden om de administratieve lasten voor budgethouders te verlichten. SGP en VVD zien in een persoonsvolgende bekostiging een manier om de administratieve lasten voor gebruikers te verminderen. De ChristenUnie en CDA zouden graag minder regels zien voor burger- c.q. zorgcoöperaties.

Inkoop- en verantwoordingseisen, aanbestedingen
Een doorn in het oog van veel partijen zijn de inkoop- en verantwoordingseisen die door verzekeraars of gemeenten worden opgelegd aan zorgaanbieders. Naast standaardisering hiervan willen veel partijen langjarige contracten zodat zorgaanbieders ook in staat kunnen worden gesteld meerjarig beleid te ontwikkelen en uit te voeren. D’66 en ChristenUnie zien graag dat hieronder een meerjarig regionaal zorgplan tussen zorgverzekeraars, zorgaanbieders, gemeenten en patiëntenorganisaties ligt.
Ook de verplichte (Europese) aanbestedingen worden vaak aangehaald. Zo wil het CDA af van ingewikkelde aanbestedingen en ziet dat als een middel om de marktwerking in de zorg te doen verminderen. De PvdA wil de verplichte aanbesteding voor thuis- en jeugdzorg schrappen. De ChristenUnie zet in op het schrappen van Europese aanbestedingen door gemeenten, net als Groen Links. De SGP vindt de Europese regels rondom medische hulpmiddelen te knellend.

Juist meer!
Het tegenovergestelde van minder administratieve lasten en regeldruk is natuurlijk dat er weer regels en administratie bijkomen. En hoewel alle partijen juist minder willen, lees ik in de verkiezingsprogramma’s ook wel voorstellen die juist weer tot een toename zouden kunnen leiden. Het verleden heeft immers geleerd dat we snel geneigd zijn weer nieuwe regels te bedenken, zeker als er onbedoelde effecten lijken op te treden. En nu begeef ik me op glad ijs, want de voorstellen zijn natuurlijk nog niet nader uitgewerkt, maar bij het D’66-voorstel om zorgverleners zelf te laten evalueren welke behandelmethoden kosteneffectief zijn, doemen bij mij alweer beelden van oneindige registraties op. Datzelfde geldt ook voor het plan van de PvdA om een register aan te leggen voor financiële transacties tussen industrie en zorgverleners. DENK wil de zorgaanbieders verplichten tot het opstellen van een cultuursensitief zorgprotocol en de ChristenUnie wil een verplichting opdat de zeggenschap van zorgprofessionals in behandelingen en beleid wordt vastgelegd. Nogmaals, het zijn nog maar voorstellen, ze moeten nog worden uitgewerkt, maar als je niet oppast heb je er zo weer wat regels en extra administratie bij! 

Fraude
In vergelijking met onderwerpen als regeldruk en administratieve regeldruk komt het onderwerp fraude er in de verschillende verkiezingsprogramma’s maar bekaaid van af. Maar wellicht komt dat door de recente toeslagenaffaire bij de belastingdienst. Sommige partijen waarschuwen er dan ook nadrukkelijk voor om mensen niet te snel als fraudeur te bestempelen.
D’66 pleit voor harde maatregelen tegen PGB-fraudeurs, m.n. de bemiddelingsbureaus. De ChristenUnie vindt dat ook. DENK richt zich z’n pijlen op frauderende zorgaanbieders en in z’n algemeenheid op alle fraudeurs in het sociaal domein.
De SP en VVD benoemen in hun verkiezingsprogramma’s nadrukkelijk het fenomeen van “zorgcowboys”. Die kunnen wat hen betreft niet hard genoeg worden aangepakt tot en met definitieve uitsluiting van de zorgmarkt.
Interessant in deze tijd is dat de VVD tenslotte pleit voor de inzet van algoritmen voor de opsporing van fraude.

Concluderend
De meeste partijen hebben in hun verkiezingsprogramma’s wel aandacht besteed aan vermindering van regeldruk en administratieve lasten en – in mindere mate – aan fraude. De verschillen zitten vooral in hoe ze dat willen doen en vooral op welke onderwerpen. Dat geldt althans voor die partijen die daarop in hun programma wat verder zijn ingegaan. Dat maakt het er voor de kiezer niet makkelijk op. Tegelijkertijd roept het de vraag op in hoeverre deze onderwerpen doorslaggevend zijn in de keuze voor een bepaalde partij? Het laatste woord daarover is zoals altijd aan de kiezer!

Kijk op de congresagenda van de Guus Schrijvers Academie: Op 6 april start de online serie over Gezondheidsbeleid 2021-2025 op 20 mei is het congres Voldoende plek voor reguliere ziekenhuiszorg, en 4 juni 2021 vindt het Congres Juiste Zorg op de Juiste plek; voor, tijdens en na de Covid-19 uitbraak plaats. Vooraanstaande sprekers delen dan actuele inzichten over deze onderwerpen. Alle congressen van de Guus Schrijvers Academie zijn ook online te volgen!

Op 6 november vindt het congres Ouderenzorg thuis, eerste lijn en corona  plaats. Tijdens dit interprofessionele congres delen zorgprofessionals, onderzoekers en beleidsmakers kennis en   inzicht in de gezondheid van zelfstandig wonende ouderen. De organiserende Guus Schrijvers Academie hoopt daarmee bij te dragen aan een optimale ontwikkeling van de vitaliteit van ouderen en een podium te bieden aan zorginnovaties voor en met hen.

Hoe gaat het met de gezondheid van ouderen?

De ouderenzorg heeft het in de afgelopen maanden zwaar gehad. Bij de cliënten thuis maar vooral in de verpleeghuizen. Vele ouderen belandden in het ziekenhuis beland of nog zwaarder op de IC.  Tal van ouderen besloten na verloop van tijd het zware IC-traject niet te willen ondergaan, maar wilden liever in bijzijn van familie en geliefden sterven. Hoe het thuis-wonende ouderen is vergaan stond minder in de aandacht. Wat betekent de corona-crisis voor hen? Net nu ontwikkelingen erop gericht zijn ouderenzorg in eigen omgeving te (ver)zorgen en ondersteunen onverminderd verder gestalte moeten krijgen. Minister de Jonge heeft een Contourennota aangekondigd, waarin de samenwerking in de wijk tussen huisarts-wijkverpleging en sociaal domein beter vormgegeven wordt. Met meer regionalisering. De Tweede Kamer heeft aangegeven méér dan contouren te willen, maar juist een meer heldere richting. De nota is uitgesteld tot het najaar. Hoe nu verder met de ouderenzorg in de eerstelijn?

Antwoord op vele vragen

Prof Robbert Huismans maakt de balans op. Waar staat de ouderenzorg? Hij spreekt op het congres op 6 november. Atie Schipaanboord (ANBO) doet dat vanuit het patientenperspectief.  Prof Rudi Westendorp zal ons meenemen naar Denemarken: hoe heeft de ouderenzorg daar corona doorstaan?

Wonen en zorg is recentelijk als één van de grootste problemen gedefinieerd. Er is een aparte taskforce voor ingericht onder voorzitterschap van de Nieuwegeinse wethouder Adriaanse. Hoe ver is die taskforce? Meer studie, of concrete resultaten in de regio’s?

Het levenseindegesprek tussen (huis)arts en ouderen komt door corona meer dan ooit in het middelpunt te staan. Zijn artsen voldoende geëquipeerd? Wat zijn ervaringen in den lande? Zijn daar handvatten voor? 

En dan zijn er nog de, op wie vaak de zwaarste lasten rusten. Beter ondersteunen?  En kan de rol van de apotheker in de hele medicijnverstrekking voor ouderen niet groter?  

Kortom, tal van zaken die om uitwerking en verbetering vragen. En nog actueel, hoe gaan we het najaar in wanneer we verwachten dat we de geleerde lessen hard nodig zullen hebben. Dat gaat op dit congres gebeuren. Het wordt afgesloten met discussie over de optimale inrichting van de zorg voor ouderen thuis in de komende jaren twintig.

Doelstellingen van het congres

De Guus Schrijvers Academie is verantwoordelijk voor dit interprofessionele congres voor zorgprofessionals, onderzoekers en beleidsmakers. Het congres heeft drie oogmerken: 1. Interprofessionele bijscholing aan leidinggevenden in beleid, veld en onderzoek over actuele ontwikkelingen Zorg voor ouderen in de 1^e lijn. 2. Een podium bieden aan ontwerpers van digitale en zorginnovaties in de en 3. het bijdragen aan kennis en inzichten over een optimale gezondheid voor de Nederlandse jeugd.  

Voor wie is het congres interessant?

Het interprofessionele congres op 6 november 2020 is interessant voor huisartsen, praktijkverpleegkundigen, managers gezondheidscentra, casemanagers, specialisten ouderengeneeskunde, zorgmanagers, zorgkantoren, verpleeg- en verzorgingshuizen, revalidatiecentra, thuiszorgorganisaties en andere langdurige zorgorganisaties. Maar ook voor inkopers bij zorgverzekeraars, CIZ-indicatieadviseurs, vertegenwoordigers van brancheorganisaties, wijkteams, wijkverpleegkundigen, ouderenbonden, patiënten- en gehandicaptenorganisaties en alle anderen die mee willen denken over de toekomst van goede, persoonsgerichte ouderenzorg dicht bij huis.

Meer informatie

Door hier te klikken kom je bij het volledige congresprogramma en kun jij je inschrijven. 

Een van de ideeën uit het Taskforcedocument Juiste Zorg op de Juiste Plek  (JZODJP) is het maken van regiobeelden als startpunt van discussies over transitie van zorg. In regiobeelden worden verschillende databronnen samen gebracht waardoor nieuwe inzichten ontstaan. Samenwerking tussen partijen staat centraal.

Het juni nummer van De Eerstelijns  beschrijft hoe in de regio Zuidoost-Brabant zorggroepen samen met twee verzekeraars zo’n regio analyse hebben uitgevoerd. Daarin zijn zorgconsumptie-, demografische- arbeidsmarkt- en wachtlijst data samen gebracht. Naast problemen met betaalbaarheid van zorg was het arbeidsmarktvraagstuk aanleiding voor het JZODJP rapport. Immers, het aantal zorgprofessionals in de toekomst zal met de huidige werkwijze niet afdoende zijn voor de toekomstige zorgvraag. In Brabant hebben ze een slimme insteek gekozen van regiobeelden, namelijk hoe door andere vormen van zorg productiviteitswinst kan worden bereikt. Daarbij gaan ze verder dan de gebruikelijke genoemde oplossingen als vervangen van een fysiek consult door een app. Ze hebben ook gekeken naar een blend tussen fysieke consult en apps, en groepszorg. Opvallend is de beperkte productiviteitswinst ten opzichte van de apps. Dit is een mooie impuls om regionaal in te zetten op toepassing van beschikbare apps in het zorgproces.

Ben je geïnteresseerd tot welke inzichten men in andere regio’s komt met regiobeelden, en wil je leren over de verschillende aanpakken? Kom dan naar het congres JZOJP Hoe nu verder?  Op 28 november, waar we je in een dag bijpraten over alle ontwikkelingen.