Guus Schrijvers

Door Pieter Vos.

Zorginnovatie door Samen beslissen.

Succesvolle zorginnovatie ontstaat, zo leert de ervaring, in twee kraamkamers: die van bestuur en toezicht (de boardroom) en die waarin patiënt en dokter elkaar ontmoeten: de spreekkamer. De inrichting van deze kamers en hun verbondenheid – idealiter zijn het kamers en suite – zijn bepalend voor de uitkomst van innovatie. En steeds sterker zijn de aanwijzingen dat wij inrichting en verbondenheid moeten veranderen om zorginnovatie succesvol te maken. Opmerkelijk genoeg krijgen de kamers in de verkiezingsprogramma’s weinig aandacht. In dit artikel bespreek ik recent onderzoeksmateriaal over de ontmoeting in de spreekkamer: het theater van het Samen beslissen.

Nieuw onderzoeksmateriaal beschikbaar.

Het Nivel publiceerde eind 2020 nieuwe uitkomsten van de Transparantiemonitor 2019/2020. Deze hebben betrekking op Samen beslissen. Over de monitor en over Samen beslissen verscheen enkele maanden geleden een artikel van mijn hand in de Nieuwsbrief. Eerder dat jaar publiceerde de Patiëntenfederatie Nederland het rapport Samen beslissen. De publicaties zijn gebaseerd op empirisch onderzoek onder patiënten en artsen. 

Het programma samen beslissen.

Samen beslissen is de naam van een groot programma in de zorg. Dit programma ondersteunt het gezamenlijk zoeken van patiënt en arts naar de best passende zorg: het gesprek in de spreekkamer. Dit zoeken bestaat uit een aantal stappen, wensen bespreken, opties verkennen, een keuze doen et cetera, er zijn formats voor specifieke medische situaties en ‘keuzehulpen’ kunnen het zoekgedrag vergemakkelijken. Samen beslissen heeft een stevig draagvlak onder patiënten en artsen, het lijkt goed te passen bij cultuur en milieu van het relatief egalitaire Nederlandse zorglandschap. 

Drie conclusies uit het onderzoeksmateriaal.

De belangrijkste conclusies van Nivel en Patiëntenfederatie laten zich als volgt samenvatten.

1. Patiënten en artsen beleven de praktijk van het Samen beslissen verschillend. Zijn artsen overtuigd van de zorgvuldigheid waarmee zij dit proces doorlopen, patiënten missen essentiële stappen. Deze discrepantie is meteen al bij de eerste stappen zichtbaar: doelen en middelen bepalen. Zij is vooral groot bij het bespreken van de persoonlijke situatie van de patiënt, bij de informatie over de behandelopties en bij het verbinden van opties aan het leven van de patiënt. In veel gevallen kreeg de patiënt maar één behandelmogelijkheid voorgelegd. De scores van de ondervraagde patiënten op deze onderdelen van Samen beslissen zijn aanzienlijk lager dan die van de artsen. Hoe samen is samen?
2. ‘Keuzehulpen’ ondersteunen Samen beslissen op twee manieren. Zij vergemakkelijken de vergelijking van behandelopties door gerichte medische informatie te bieden. En zij kunnen de wensen en mogelijkheden van de patiënt zichtbaar maken. Idealiter ontwikkelen een wetenschappelijke vereniging en een patiëntenorganisatie ‘hun’ keuzehulp. De ideale situatie bestaat nog niet. Er zijn nog niet voor alle medische gebieden gevalideerde en betrouwbare keuzehulpen beschikbaar. De ene zorgprofessional gebruikt de keuzehulp systematischer dan de andere; de praktijkvariatie is groot. Ook zijn de keuzehulpen nog allerminst ingebed in de organisatie, de cultuur en de bekostiging van de zorg. En patiënten zijn nog niet altijd op de hoogte van het bestaan en het nut van de keuzehulp. Op dit vlak is een wereld te winnen.
3. In de bevolking heeft ca 30% ‘beperkte gezondheidsvaardigheden’. Deze mensen vinden het lastig informatie over gezondheid en ziekte te zoeken en te gebruiken. Samen beslissen is voor hen dan ook een zware klus. Zorgverleners denken nogal eens dat deze patiënten niet mee willen beslissen. Dit is onjuist. Zij willen wel degelijk meedoen met Samen beslissen, maar hebben ondersteuning nodig. En dat vinden zorgverleners weleens moeilijk. Moeilijk om dit probleem te herkennen en moeilijk het uit de wereld te helpen. Toch ligt bij hen de verantwoordelijkheid mensen met beperkte gezondheidsvaardigheden mee te laten doen met Samen beslissen. En dat kan ook: door steeds, stapsgewijs, te verifiëren en ‘terug te vragen’, door te herhalen, door te wijzen op websites (Thuisarts; Zorgkaart Nederland) en door de patiënt te helpen de informatie te verbinden met zijn dagelijks leven. 

Het gaat goed, maar het kan en moet beter.

Hoever zijn wij met Samen beslissen? Kijkend naar het recente onderzoeksmateriaal, kun je dit zeggen. Er gebeurt veel en er zijn duidelijke vorderingen. Het draagvlak onder patiënten en onder artsen is groot. Toch kan het beter. Samen beslissen is nog niet ‘vanzelfsprekend’, is nog niet onverbrekelijk verbonden met de dagelijkse praktijk van de zorg. Het is nog niet ‘normaal’. 

Samen beslissen het nieuwe normaal op vier terrein.

Om Samen beslissen in de haarvaten van de zorgverlening te krijgen, zal het op vier terreinen vaste voet aan de grond moeten krijgen:

• In de zorgopleidingen moet Samen beslissen het leidend principe moeten zijn. Professionele verantwoordelijkheid uit zich in samen beslissen, voor alle patiënten. Vervang ‘zorg verlenen’ door ‘samen beslissen’. En: verifieer!
• Richtlijnen, protocollen en kwaliteitskaders moeten in het teken (format, vorm, taal, inbreng patiënten) van Samen beslissen staan: dát is de toetssteen voor goede zorg. 
• Bestuurders en toezichthouders zullen Samen beslissen moeten zien als de hoeksteen van hun organisatie, als de basis van hun handelen. Hun beleid moet zijn gericht op het actief bevorderen van Samen beslissen.
• Zorgverzekeraars kunnen helpen door Samen beslissen te benoemen als essentie van goede zorg en vervolgens te verheffen tot inkoopvoorwaarde. In Nederland kun straks alleen zorg bekostigen die het resultaat is van Samen beslissen.

Zo kunnen wij van de twee kraamkamers van innovatie, zie boven, een kamer ‘en suite’ maken.

Een bespreking door Guus van Montfort

Inleiding

Het Centraal Planbureau (CPB) maakt analyses van de blijvende, permanente effecten van een “crisis”, zoals b.v. de spaanse griep, de financiele bankencrisis, de olie-crisis en nu dan de corona-crisis. Het planbureau concludeert dat er vaak sprake is van blijvende economische schade. Men focust daarbij sterk op de ontwikkelingen in het volume en de productiviteit van kapitaal en arbeid en de gevolgen daarvan voor het bruto nationaal product.  

Van aanbodeconomie naar prosumenten en zorginnovatie

De analyses zijn sterk gebaseerd op “aanbod-economische” aspecten. Die zijn uiteraard belangrijk, maar ik wil daar – mede ook vanuit (verwachte ) ontwikkelingen in de zorgsector – enkele opmerkingen bij maken.                                                                                                                                     Allereerst moeten we ons realiseren dat de “productiestructuur ” van de economie nu totaal anders is dan bij vorige crisissen. Met productiestructuur bedoelen we de wijze waarop goederen en diensten worden geproduceerd. En dat zal naar de toekomst – zonder of met corona – nog veel sterker gaan veranderen. Denk alleen maar aan de zeer grote technologische, wetenschappelijke veranderingen. Het CPB maakt in haar rapport wel enkele opmerkingen over de gevolgen van de digitalisering. Maar ik denk dat de impact daarvan op de productiestructuur en de efficiency vele malen groter is dan men in de modellen veronderstelt. Ik verwijs bijvoorbeeld naar het “prosumenten-model”, dat in alle sectoren opgeld doet, ook in de zorg. Ik kom daar nog op terug. (zie: van Montfort: “Monografie ”, februari 2020). 

Deze veranderingen duiden op structurele veranderingen in de organisatie van de economie. Dit geldt zeker ook voor de zorg-sector.  Voorbeelden zijn o.a. het bankwezen, waar duizenden ontslagen vallen. Niet vanwege de krediet-of coronacrisis, maar omdat de klanten zelf – door internetbankieren- hun eigen bankzaken doen. Of de burger die door middel van zonnepanelen zijn eigen energie opwekt en dus zelf energieproducent is geworden. Of de COPD-patiënt, die thuis zijn functies monitort en regelt, daarover via internet rechtstreeks communiceert met de longarts of de COPD-verpleegkundige.                                                                                        Hoe kleinschalig kan het zijn in een “grootschalige” internetomgeving? In                                                                                             deze context krijgen groot- en kleinschalig een geheel andere betekenis. Burgerinitiatieven (de aantallen nemen zeer snel toe) ondersteunen hierbij de burger. 

Ik denk dat de “corona”-crisis in zichzelf niet leidt tot dit type structurele veranderingen, maar dat er sprake is van een “corona-push”.                                                                                                                                                              Het “nieuwe normaal” is het “nieuwe” in het “oude normaal”. (zie: van Montfort, in Zorgvisie ). Het gaat met andere woorden meer om vernieuwingen en innovaties die reeds aan de gang zijn die door corona een versnelling krijgen.

Veranderingen aan de vraagzijde

Naast aanbod-economische aspecten spelen ook veranderingen aan de vraagkant een grote rol.  Met betrekking tot de zorg zien we grote demografische (sterke vergrijzing en sterke toename aantal autochtone clienten) en epidemiologische veranderingen. De zorgclient van de toekomst is bovendien veel zelfbewuster, beter opgeleid en heeft gemiddeld genomen een hoger inkomen, vooral door betere pensioenen voor ouderen.  Zeker in vergelijking met de vorige en de huidige generatie. Speciaal wil ik hierbij nog wijzen op de relatief hoge inkomens- elasticiteit voor zorg, zowel de individuele als de “collectieve” elasticiteit. Dat geeft een kostenverhogend effect (zie: van Montfort & van Wylick).

Kan dit bijdragen aan een beheerste ontwikkeling van de zorgkosten?

Het is duidelijk dat de “corona-crisis” leidt tot hoge extra kosten in de zorg. In de miljoenen-nota is sprake van 6,7 miljard. Dit is voor allerlei kosten, zoals extra ic-capaciteit, beschermings-middelen, vaccin-ontwikkelling en aankoop, er is geld voor extra beloning van de zorgmedewerkers, enz..  Er zijn daarnaast ook minder kosten en/of uitstel van kosten doordat de “gewone zorg “een aantal maanden min of meer heeft stilgelegen. Het kan zijn dat een deel van die uitgestelde vraag wegvalt, een deel van het uitstel zal mogelijk leiden tot hogere kosten (nog los van de negatieve kwaliteitseffecten).                                                   Ik vind het zeer moeilijk om aan te geven wat de effecten van alle bovenstaand beschreven ontwikkelingen zullen zijn op de zorgkosten.                                                                                                                     We kunnen wel een aantal opmerkingen maken. Een belangrijke factor is de “collectieve inkomenselasticiteit” met zeer grote kosteneffecten. Ik verwijs naar de 2 miljard voor de verpleeghuizen of naar de discussie over de (incidentele c.q. structurele) extra-verhoging van de salarissen van medewerkers in de zorg, die in de afgelopen maanden een geweldige inspanning hebben geleverd om de zorg gaande te houden onder vaak zeer moeilijke omstandigheden.

Ruimte voor cliënten en zorgprofessionals binnen kaders

Willen we de innovatie die in de zorg plaatsvindt gaande houden en versnellen dan zullen we veel meer ruimte moeten geven aan cliënten en zorgprofessionals om samen hieraan vorm te geven.  De “technologie & de wetenschap”vervullen hierbij een zeer grote rol. Hierbij kan een globale bekostiging gebaseerd op normatieve budgetten zeer behulplzaam zijn. Ik verwijs naat het “tienpuntenplan” (zie: van Montfort: tienpuntenplan. Zorgvisie, 2020). Daar is een dergelijk bekostigingssysteem concreet uitgewerkt, zodanig dat het passend is binnen enerzijds de macro-kaders en dat anderzijds de noodzakelijke en zeer gewenste ruimte geeft aan clienten en zorgprofessionals (denk hierbij ook aan het prosumenten-model).                                                                                                                    Er valt over de kostenontwikkeling nog het nodige te zeggen, denk bijvoorbeeld aan het geneesmiddelendossier, aan de grote investeringsbehoefte in “passende woningen en zorgcomplexen  “voor ouderen, enz.. 

Concluderend

Het CPB-rapport onderschat de gevolgen van andere ontwikkelingen waar de invloed van de coronacrisis op zal doorwerken: de technologische en maatschappelijk-economische ontwikkelingen duiden op een richting die andere bekostiging behoeft met meer ruimte voor de professional en de cliënt.

Literatuur

• Guus van Montfort: van door de dokter, via door de zorgverzekeraar, naar door de client. (monografie) februari 2020.
• Guus van Montfort & Rob van Wylick: zorg in perspectief van de client, 2019 SWP, essay i, bijlage ii
• Guus van Montfort: tienpuntenplan. Zorgvisie, 2020.

Zorginnovatie staat hoog op de agenda in alle deelsectoren van de gezondheidszorg: tussen huisartsen, wijkverpleging, paramedici en ziekenhuizen via het VWS-programma de Juiste Zorg op de Juiste Plek. Dezelfde ontwikkeling heet binnen de geestelijke gezondheidszorg ambulantisering. Bij de ouderenzorg gaat het om innovaties om het doel zo lang mogelijk thuis verblijven van ouderen te realiseren. In de acute zorg gaat het om het verbeteren van de juiste spoedzorg, door de juiste professional, tijdig, en op de juiste plek.

Kleine pilot, implementatie en opschalen naar nationaal niveau

Het bieden van passende en goed op elkaar afgestemde zorg is makkelijker gezegd dan gedaan. Daarvoor zijn innovatie nodig en evaluatie daarvan. Nederland heeft grote ervaring met het starten, uitvoeren en evalueren van kleine pilots van zorgvernieuwing, bijvoorbeeld het realiseren van een fysiek meekijkconsult van een kinderarts in een gezondheidscentrum. Het op grotere schaal verspreiden van zo’n innovatie naar andere specialismen of naar andere huisartsen is andere koek. Soms ontbreekt de animo binnen de pilot om het voorbeeld te gaan verspreiden. Soms reageren professionals elders met Not invented here of met afhoudende ja-maar opmerkingen.

Masterclass 12 maart, 16 april en 14 mei van 15.00 uur tot 19.30 uur

Wanneer lukt een kleine pilot, een wat grotere implementatie daarvan en landelijke opschaling wel? En wanneer niet? Het beantwoorden van deze vragen vormt het doel van een masterclass op 12 maart, 16 april en 14 mei 2020 . Die vindt plaats op Churchilllaan 11 te Utrecht, van 15.00 tot 19.30 uur.

De eerste gaat over die kleine pilots, de tweede over de implementatie in de instelling of regio en de derde sessie betreft de landelijke opschaling van bewezen goede innovaties.

De docenten zijn Guus Schrijvers, Marius Buiting en Wim Schellekens. Zij hebben samen meer dan 100 jaar ervaring met zorgvernieuwing.

What is in for me?

Aan het einde van de Masterclass hebben deelnemers:

1. kennis verworven van theorie en praktijk in Nederland van starten en evaluatie van kleine pilot initiatieven, implementatie daarvan op grotere schaal binnen de eigen instelling of regio en opschalen naar verspreiding over het gehele land.

2. kennis verworven over buitenlandse theorieën over zorgvernieuwing en evaluatie daarvan

3. eigen ervaringen gedeeld en die meegekregen van andere deelnemers en van de docenten met het voorbereiden, uitvoeren en vastleggen van de genoemde pilots, implementatie en opschaling. 3. Inzicht verworven in het gedrag van actoren (professionals, patiënten, cliënten, zorgaanbieders, zorgverzekeraars, gemeenten) tijdens voorbereiding, implementatie en evaluatie van zorgvernieuwing.

4. hun handelingsrepertoire vergroot bij het verwerven van draagvlak voor hun innovaties en het integer omgaan met weerstanden.

Wil jij deelnemen aan deze masterclass?

Wil jij je kennis en vaardigheden vergroten? Wil jij je ervaringen delen met die van andere deelnemers. Ga dan naar www.guusschrijversacademie.nl of klik hier, lees de brochure en meld je aan.

Een vrouw steekt na een drukke werkdag een sigaret op. Zij doet dat om de stress die ze ervaart te reduceren. Zij gebruikt nicotine als verkeerde zelfmedicatie. Beter zou het zijn als zij haar stress reduceert op andere manieren: via beter timemanagement, door hard te lopen of door aan zichzelf toe te geven dat ze fouten kan maken. Die verkeerde zelfmedicatie is te achterhalen door haar huisarts of een andere professional via motivational interviewing. In dit voorbeeld, gaat een gesprek tussen huisarts en de vrouw in op de motieven om een sigaret op te steken en op alternatieven om met dezelfde motivatie iets anders te doen. Bij deze gespreksvoering is het overdragen van informatie (in dit voorbeeld “roken is dodelijk”) niet aan de orde.

Verdiepingssessie
De VVD zou in haar verkiezingsprogramma 2017 -2021 cursussen in motivational interviewing voor alle artsen en verpleegkundigen kunnen aanbevelen. Deze suggestie deed ondergetekende op zaterdag 12 december in Wageningen. Daar kwam de landelijke VVD partijcommissie Zorg bijeen. Die bestaat uit VVD Kamerleden, lokale politici en gezondheidsexperts. Ik trad op als gastspreker voor een verdiepingssessie ter voorbereiding van het nieuwe verkiezingsprogramma. Alle politieke partijen gaan daarmee aan de slag: op 15 maart 2017 vinden verkiezingen plaats voor de Tweede Kamer.

Leefstijl en preventie
Mijn suggestie over motivational interviewing kwam aan de orde bij het onderwerpen leefstijl en preventie. Verschillende leefstijlveranderingen passeerden de revue: het aanpassen van de omgeving (niet roken in openbare ruimte en auto, gezondheidsetikettering e.d.) gezondheidseducatie en financiële prikkels ( fiscale gezondheidspolitiek, werken met health miles, lagere premie bij volgen van cursussen). Bij het onderwerp preventie heb ik de multidisciplinaire BRAVO-benadering besproken waarmee je de leefstijl van mensen kan verbeteren. BRAVO staat voor: meer Bewegen, niet Roken, minder Alcoholinname, betere Voeding en meer Ontspanning. Andere actuele thema’s die ik besprak gingen over:

• Shared decision making;
• Het vrijwillig levenseinde;
• De eigen bijdragen in de zorg;
• Het zelfbeschikkingsrecht van wilsonbekwamen.

Wil je mijn PowerPoint presentatie inzien? Klik dan hier. De meeste punten die ik behandelde heb ik al eerder besproken in mijn boek Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel.

Discussie
Als iemand die al meer dan veertig jaar lid is van de PvdA voelde ik mij aanvankelijk als een kat in een vreemd pakhuis. Toch brak het ijs binnen de kortste keren. Want ik ontmoette een aantal experts met wie ik lange tijd geleden gestudeerd heb. We hebben de discussies uit de jaren tachtig met Hattinga Verschure en ziekenhuiswetenschappen gewoon voortgezet. Zou het waar zijn dat linkse mensen aardiger zijn voor mensen ver weg en VVD’ers voor mensen dichtbij? Met een hoofd vol gedachten reed ik in de regen terug naar Utrecht. Wie is in de zorg nou eigenlijk mijn tegenstander?

Er is heel veel wantrouwen tussen gemeenten, zorgaanbieders en zorgverzekeraars en tussen organisaties binnen elk van deze groepen. Hoe kan je dit wantrouwen wegnemen en omzetten in positieve samenwerkingsrelaties gericht op innovatie? Ik heb twee suggesties om het wantrouwen te verminderen.

Langetermijnvisie
Voor 2016 verwachten alle zorgaanbieders omzetverlies. Geen wonder dat kortetermijnbelangen thans overheersen en iedereen elkaar wantrouwt. Daarom moet de langetermijnvisie terug: want daardoor wordt het eigenbelang op korte termijn minder belangrijk. Als zorgaanbieders, zorgverzekeraars en gemeenten werken aan een gemeenschappelijke langetermijnagenda, bijvoorbeeld om ziekenhuiszorg te verplaatsen naar de eerste lijn en het sociale domein, zal het wantrouwen snel afnemen.

Relaties opbouwen
Als medewerkers van gemeenten, zorgaanbieders en zorgverzekeraars elkaar persoonlijk leren kennen in overleggroepen, op congressen, studiedagen en recepties, zou dat ook voor meer onderling vertrouwen in de zorg zorgen. Vertrouwen groeit naarmate relaties langer duren. Dan leert men elkaar beter kennen en ontstaan gemeenschappelijke ervaringen. Die zijn te benutten in latere contacten. Het zou daarom goed zijn als er minder persoonswisselingen aan de onderhandelingstafels waren.

Dit is de kernboodschap van mijn nieuwe column in het blad  Zorgvisie.  Benieuwd naar de hele column? klik dan hier.

Artsen en verpleegkundigen zijn bereid te denken over een betere gezondheidszorg voor hetzelfde geld. Dat blijkt uit de veertig lezingen (zo’n twee per week) die ik heb gehouden sinds 31 oktober 2014. Dat was de dag van het uitkomen van mijn boek Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel. Al die lezingen gingen over de subtitel van dat boek: Voor hetzelfde geld een betere gezondheidszorg.

Positeve feedback
De uitnodigingen om lezingen te geven kwamen uit het hele land, vooral van beroepsverenigingen, onderzoeksinstituten en opleidingen. Ik ontmoette veel bijval tijdens die veertig bijeenkomsten. Men bleek bereid te zoeken naar gedeelde besluitvorming met patiënten, substitutie van zorg van tweede naar eerste lijn, het tegengaan van dubbele diagnostiek, het terugdringen van bureaucratie en het vereenvoudigen van regelgeving. Onder de indruk was ik dat een Arnhemse zaal vol oncologen en verpleegkundigen mij steunden in mijn zoektocht naar betere zorg voor kankerpatiënten zonder meerkosten.

De reacties van beleidsmakers zoals zorgverzekeraars en gemeenten waren divers. Ten eerste had men het te druk met het uitvoeren van de drie decentralisaties en van de DBC-betalingen aan ziekenhuisbesturen in plaats van aan medische maatschappen. ‘Aan het Cappuccinoboek hebben wij in het jaar 2015 geen behoefte’, was een van de reacties.

Uitkomstbekostiging
Ten tweede werd mijn kritiek op uitkomstbekostiging niet in dank afgenomen. Ik kan het ook niet helpen dat tien onderzoeken (die ik in mijn boek citeer) aantonen dat uitkomstbekostiging de kwaliteit van zorg en de doelmatigheid niet stimuleren. Professionals gaan alleen anders registreren om toch de gewenste financiële bonus te krijgen. Verder merken professionals in die onderzoeken dat er een uitkomstprikkel is.

Evidence Based Health Policy
Ook bestaat er veel motivatieverlies bij artsen en ziekenhuizen die werken voor achterstandspopulaties. Omdat patiënten daar minder meewerken, is hoge kwaliteit van zorg moeilijker te bereiken dan in buurten met hoger opgeleiden. Er zou juist extra-geld naar die achterstandsgebieden moeten en niet minder, omdat de kwaliteit van zorg daar lager is. De USA en Engeland omhelzen de uitkomstbekostiging. De tien studies die ik citeer worden niet in het beleid betrokken. Evidence Based Health Policy is zowel daar als in Nederland niet gerealiseerd.

Ik blijf voordrachten houden over het onderwerp voor hetzelfde geld een betere gezondheidszorg: op naar de honderdste lezing over mijn boek. Weet mij te vinden op mail@guusschrijvers.nl

Het boek ‘Zorginnovatie volgens het cappuccinomodel’ omvat bijna 400 pagina’s, 1200 voetnoten en 93 afbeeldingen en wordt uitgegeven door Uitgeverij Thoeris. Je kan het zowel online als in de boekhandel bestellen voor 24,95 euro. ISBN 9789072219923.

 

De WHO pleit voor wereldwijde toepassing van ketenzorg. Zij wil een fundamentele paradigma verandering voor de manier waarop gezondheidszorg wordt betaald, aangestuurd en aangeboden. Deze is dringend nodig, aldus de WHO. Want de wereldbevolking leeft langer en er zijn meer chronische aandoeningen, die kostbare, complexe zorg- en dienstverlening vereisen.

Behoefte centraal
De ketenzorg is ook van het grootste belang om acute infectieziekten beter te bestrijden, zoals de uitbraak van het Ebola virus. Om deze paradigma verandering te realiseren dringt de WHO er bij regeringen op aan om een visie over de toekomst van de zorg te ontwikkelen, die voortaan gecoördineerd wordt rondom behoefte van mensen en niet rondom ziekten.

Samenhang
De WHO wil verder de zorg zodanig inrichten dat burgers daarover kunnen meebeslissen. Ook dringt zij aan op het aanbieden van ketenzorg die samenhangt van gezondheidszorgbevordering, ziektepreventie, diagnostiek, behandeling, revalidatie tot en met paliatieve zorg. De WHO acht het realiseren van een basisverzekering voor de gehele bevolking en van een sterke eerstelijnszorg van groot belang. Verder wijst zij erop, dat zorginnovaties lokaal worden ontwikkeld en vormgegeven.

Beleidsstrategieën
De WHO wil al die veranderingen bereiken met behulp van vijf beleidsstrategieën van overheden:

1. Het versterken van de positie van burgers en patiënten binnen de zorg.
2. Het versterken van toezicht en verantwoordelijkheidstoedeling in de zorg.
3. Een heroriëntatie op het inkopen van vooral eerstelijnszorg en andere zorg buiten het ziekenhuis.
4. Het coördineren van de zorg rondom de behoeften van patiënten en het creëren van netwerken tussen zorg, wonen en welzijn.
5. Het creëren van een stimulerende omgeving waarin burgers, patiënten, professionals, zorgaanbieders en zorgverzekeraars gezamenlijk werken om de genoemde veranderingen geleidelijk (De WHO gebruikt het woord ”transformational’) in te voeren.

Ketenzorgcongres
Al deze informatie staat in twee WHO-rapporten die vrijdag 27 maart uitkwamen. Ze hebben als titel WHO global strategy on people-centred and integrated health services en People-centred and integrated health services: an overview of the evidence. De Amerikaan Ed Kelley is directeur van de WHO-afdeling Service Delivery and Safety te Geneve, die beide rapporten heeft voorbereid. Hij presenteerde de rapporten tijdens de slotsessie van het 15e Internationale congres over ketenzorg dat van 25 tot en met 27 maart plaatsvond in Edinburgh.

De rapporten staan over enkele weken op de website www.who.int. Ondergetekende beschikt over papieren exemplaren van de twee rapporten. De makkelijk leesbare PowerPointpresentatie van Ed Kelley behandelt de inhoud van beide rapporten in vogelvlucht. Zij staan binnenkort op de IFIC-website. Op de afbeelding hierboven zie je de vijf WHO-strategieën uit dit bericht.

Nederland
Het is de vraag of de Nederlandse regering en de Nederlandse zorgverzekeraars zich iets zullen aantrekken van de nieuwe WHO beleidsnota. Tot nu toe kent Nederland nauwelijks samenhangend beleid ter stimulering van ketenzorg. De vele zorgprofessionals die ik dagelijks tegenkom zien vaak wel de voordelen van ketenzorg in. Mijn boek Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel bevat voorstellen voor dergelijk beleid, door gelijktijdig de zorg, de ICT en de bekostiging te innoveren om meer samenhang te creëren in de zorg.

 De Keuzegids Masters 2015 beoordeelt de Hogeschool Utrecht als beste aanbieder van masteropleidingen van de vijf grote hogescholen. De masteropleiding Zorgtraject Ontwerp krijgt het predicaat ‘topopleiding’.

 Master Zorgtraject Ontwerp
In deze Master krijgen ervaren verpleegkundigen en andere professionals bijscholing over zorginnovatie. Het zijn vooral kleine masters, met vijftig tot zeventig studenten, die van de Keuzegids het predicaat topopleiding krijgen. Ook de Master Zorgtraject Ontwerp is een kleine opleidingen. Volgens de Keuzegids bieden dergelijke overzichtelijke opleidingen vaker goed onderwijs. Er is meer persoonlijke aandacht, de lijntjes met docenten en andere medewerkers zijn kort en studenten kennen elkaar beter.

Keuzegids
Ondergetekende neemt deel aan de Stuurgroep voor de master Zorgtraject Ontwerp en treedt op als docent. Ik ben heel blij met deze erkenning. Wil je de keuzegids bekijken? Klik dan hier.

Nederland staat bekend om zijn om zijn vele gezondheidszorginnovaties. Meestal voldoen deze innovaties aan de Triple Aim filosofie: 1.  een betere gezondheid, 2. een hogere kwaliteit van zorg en 3. gelijkblijvende kosten.

Zzorginnovatieprojecten
Samen met Bert Groot Roesink (lid raad van bestuur en CEO van Zorggroep Almere) organiseer ik reizen voor (groepen) buitenlandse zorgprofessionals naar gerenommeerde Nederlandse zorginnovatieprojecten.

Wilt u uw buitenlandse gasten ook kennis laten maken met Nederlandse zorginnovaties? Download dan hier de Engelstalige brochure voor meer informatie of neem contact met mij op: mail@guusschrijvers.nl, telefoon: +31630 074 477.

Gezondheid en welzijn van de Nederlandse jeugd behoren tot de beste ter wereld, zo blijkt keer op keer uit vergelijkend onderzoek van de WHO en UNICEF. Toch nam de laatste jaren de vraag naar jeugd-ggz, ondersteuning en speciaal onderwijs enorm toe. Het ombuigen van deze trend lukt niet door alleen alle jeugdhulp te decentraliseren naar de gemeenten. Gemeenten moeten innoveren, zowel  inhoudelijk, digitaal als financieel. En tegelijkertijd.

Het jeugdstelsel staat voor de vraag of het mogelijk is de kosten van ondersteuning en zorg te verlagen met behoud van welzijn en gezondheid van de burger én kwaliteit van zorg. Dat kan als gemeenten drie innovaties tegelijk oppakken:

• professionele zorgpaden ontwerpen;
• het jeugdstelsel digitaliseren;
• werken met ‘beleidsvolle’ financiële prikkels die kwaliteit van zorg en doelmatigheid bevorderen. 

Zorgpaden
Bij innovatieve zorgverlening staat het werken met doelgroepen en van daaruit standaardisering van zorgpaden centraal. Standaardisering met behoud van maatwerk staat hoog op de zorgagenda. Dat is echter niet het geval in de wijk- en jeugdteams. Daar is de doelgroepbenadering vloeken in de kerk. Een zorgpad begint met een beslisboom die de vraag beantwoordt: wie heeft toch zorg nodig nadat de eigen kracht en het onderlinge hulpbetoon uitgeput zijn? Gemeentebestuurders zouden professionals moeten vragen om die zorgpaden-als-het-niet-anders-kan te ontwikkelen.

Digitalisering
Tegelijkertijd moet de digitalisering sterk verbeteren. Want de gegevens van de wijk- en jeugdteams moeten gemakkelijk door naar de gespecialiseerde jeugdhulp en de jeugd-ggz. Anders doen die dubbel werk. Vele jeugdigen willen blended hulpverlening: een beetje via het internet en een beetje face-to-face. Voor professionals is een dynamische digitale sociale kaart van belang, die altijd up-to-date is. En wethouders en raadsleden moeten tijdig kwantitatieve rapportages krijgen over welzijn en gezondheid in hun wijken, dorpen en steden.

Financiële prikkels
Beleidsvolle financiële prikkels stimuleren wijkteams en zorgverleners om gezondheid te bevorderen, kwaliteit van zorg te verbeteren en kosten constant te houden. Daarvoor heb ik het ‘Cappuccinomodel’ bedacht. Dat houdt in dat wijkteams werken met een eigen budget voor de wijk, een soort basisbedrag. Dat is de eerste laag van het Cappuccinomodel: de koffie. Daarbovenop komt een klein bedrag per contact met burgers, om wachtlijsten te voorkomen. Dat lijkt op het lage huisartsentarief van 9 euro per consult. Dit is de tweede laag: de melk. Verder kunnen gemeentebestuurders overwegen de transformatiekosten van innovaties apart te betalen. Want het ontwerpen en invoeren van een zorgpad, het inrichten van een wijktoegangsteam of het schrijven van software voor een digitale sociale kaart vraagt investeringen: de kost gaat voor de baat uit. Die aparte bekostiging van innovaties vormt de derde laag van het Cappuccinomodel: het toefje room.

Nu de bestuurlijke decentralisaties achter de rug zijn, is er ruimte voor gelijktijdige en samenhangende inhoudelijke, digitale en financiële innovaties. Mijn nieuwe boek Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel gaat over deze drie innovaties. Ik kom nahet lezen van vele artikelen tot de theorie dat alleen parallelle, gelijktijdige innovaties werken en zich snel verspreiden.

Beste lezer, klopt mijn theorie? Doe jij aan inhoudelijke innovatie zonder digitale en financiële innovatie, en werkt dat? Of doe je aan gelijktijdige innovatie? En hoe werkt dat? Graag hoor ik een reactie van jou. Ik ben altijd bereid mijn studeerkamerkennis in te ruilen voor een betere theorie.

Dit artikel is ook gepubliceerd op het blog van Kennisnet Jeugd.